多元化、收购与重组

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1、多元化、收购与重组2010，11，16开篇案例雷诺/日产与戴姆勒——克莱斯勒/三菱：两例收购传奇在世纪之交的几年里，全球汽车行业盛行重组1999年雷诺收购了日产公司2000年戴姆勒-克莱斯勒收购了三菱公司两家欧洲的汽车制造商通过收购这些日本公司，得以将其地理范围拓展到过去业务比较薄弱的亚洲地区两家被收购汽车公司有光辉的历史，然而在被收购前，品牌日渐退色，债务负担严重，前途未卜开篇案例两桩收购并非由外国公司全部控股雷诺收购了日产37%的股份，戴姆勒-克莱斯勒收购了三菱34%的股份然而，由于新所有者的进入，两家被收购公司的管理层由外国人控制卡洛斯戈恩（成本

2、杀手）日产的首席执行官罗尔夫艾可德（搞定先生）三菱的首席执行官两位开始了史无前例的并购后的重组戈恩干掉了在日本的5家工厂，裁员23000人（14%），并将更多的生产转移至美国。日产从2001年开始盈利艾可德削减了15%的成本，裁员16%，并将研发经费翻了一番；在美国，三菱为了促销，对消费者推出高风险的融资活动，造成了近5亿美元的坏账开篇案例孰好孰坏？2004年4月，戈恩创造了日产利润的新纪录艾可德辞去了在三菱的职位，公布了6.6亿美元的损失两桩收购，为什么一桩成功，一桩失败？关键是在作出剧烈战略转变与尊重日产的特色和员工自尊之间保持平衡（戈恩，哈佛商业

3、评论）“做出转变和保持一致，这两个目标很容易产生冲突；两方面兼顾比较困难，有时这种平衡行为也是靠不住的。我毕竟是一个外来者——既不是日产人、也不是日本人。我知道如果我试图从上而下的转变，结果将适得其反，损伤士气和生产率，但是如果我太保守的话，公司只会继续下滑。”开篇案例戈恩在日产的做法抛弃了论资排辈的制度，引入了基于绩效的激励制度（其因破坏了日本的企业文化而饱受争议）建立了包括500名日产管理人员的9个跨职能团队，这些团队不仅负责提出能使企业新生的计划，而且要监督实行这些建议；这些团队是戈恩确保日产保持清醒的方法为什么有些收购成功，而有些失败？公司如何才

4、能提高他们多元化、收购和重组的成功率？本章安排本章集中讨论公司战略中非常重要的一种——多元化（diversification)：它是指进入一个与企业现有经营业务截然不同的新领域两种形式的多元化：产品多元化（productdiversification)，进入不同的产品市场和产业区域多元化（geographicdiversification)，进入不同的地理区域，如新的地区或国家同时，我们讨论企业如何通过并购和重组进入新市场产品多元化很多小企业从开始都是单一业务战略，只经营一种产品或服务，而没有多元化相关产品多元化：企业进入与现有市场或业务相关的新的产品市

5、场或业务活动规模经济，企业通过增加产品的相关度来降低单位成本获取收益运营协同：进入两个产品市场要比只进入一个更能增强企业竞争力运营协同可以来自于共同的技术平台、共同的营销品牌、共同的物流产品多元化非相关产品多元化进入与现有业务范围没有明显产品相关性的产业范围经济：不相关多元化的企业相当于一个内部资本市场，将财务资源注入高潜力、高增长的领域财务协同：在财务上由公司总部控制的子公司能获得比独立经营的子公司更大的竞争力总公司的主要任务是寻找有利可图的机会，并进行投资产品多元化与企业绩效企业从单一业务转向相关产品多元化会提高企业绩效；而从相关产品多元化转向产品不

6、相关多元化则会降低企业绩效，即倒U形关系。单一业务的战略“将所有的鸡蛋放进同一个篮子”，它存在潜在的风险和弱点产品不相关多元化战略“将一个人的鸡蛋放进不同的篮子它可以减少风险，但要成功，企业需要很强的能力（很多企业恰恰不具备这种能力）经验证明把产品放进同一类篮子的产品相关多元化是减少风险和利用协同效应的一个折中办法产品多元化与企业绩效产品相关多元化与产品不相关多元化不是所有的产品相关多元化都优于产品不相关多元化小部分有能力的企业通过不相关多元化战略实现了持续存在与繁荣，如通用、西门子和维珍集团很多不成功的不相关多元化企业集团源于未能成功地实施这种战略，如

7、没有严格的财务纪律以及实行子公司管理层的责任制在新兴市场中，很多不相关多元化企业集团的子公司都优于独立经营的竞争者战略行动-倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰1891年小型奶制品生产商收购战略：接下来的几十年里，倍顺通过收购成为美国最大的奶制品公司政府管制：1956年，联邦交易委员会基于其拥有“过于强大的市场力量”强迫其出售奶制品生产厂，并禁止其收购其他奶制品公司不相关产品多元化战略：该禁令迫使倍顺走上了不相关产品多元化的道路，到1975年，倍顺公司只有21%的收入来自于奶制品，其先后收购了冷藏公司、糖果店、面包店、饮料店、家具店、化工品店、图形艺术和

8、印刷业等战略行动-倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰收购的目标：私有的、家庭经