优化电气工程项目进度管理的对策性措施

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1、第4章优化电气工程项目进度管理的对策性措施4.1提高项目进度管理4.1.1改变公司管理模式为项目导向型企业运营效率，源于多种因素的制约，主要包括：公司的管理方针，组织结构，运行管理模式，人员素质，设备配置和设备配置以及公司创造的整体环境等方面。企业对无法对项目进度进行有效管理的问题，首要因素是企业倡导的经营模式不科学。因此，我国设备生产企业必须改变经营管理模式，突出项目在运营中的主导地位，包括项目实施过程中的各个环节，应以项目总体目标为依托，共同努力实现最终的项目目标。以项目为导向的商业模式，是突出以项目为基础的业务运作模式。这种模式，我们必须突出项目管理部门和项目经理的

2、职能作用，让项目经理向其他项目参与者口头做出要求，并得到其他部门的回应。因为这不是一个简单的生产车间，还包括工程设计，材料规划，采购，生产，仓储，现场安装和调试和质量职能部门等。因此，要使项目各部门以项目为主要严格执行工作内容，要有明确的责任，突出的项目管理能力，以及公司高层管理人员对项目经理团队的大力支持和全力授权，充分发挥团队作用，协调项目参与方的紧密合作，调动各部门的资源，实现项目的最终目标。在项目导向模式下，给项目经理管理项目配置所需的人员，材料，设备，流程和环境，使项目经理更好地发挥自己的才能，然后启动项目设计规划，项目进度控制。对项目进展的控制不是一个简单的问

3、题，也不是不切实际的干预，而是根据项目进展的需要，人力和时间的合理安排，并且对风险进行合理预测的基础上有效规避项目风险。此外，为了保障项目进展，要求不同部门根据项目投入现状改善项目进展情况，以及项目参与者的反馈意见，并提高项目参与方的实施效率，以满足项目的需要项目进展需求。以项目为导向，不拒绝精益生产，不应与精益生产冲突。由于生产部门的生产始终是项目进程的一部分，通过精益生产消除浪费，提高生产力，从而提高生产部门的效率，最终实现项目生产的进度，质量和成本满足项目目标。而以项目为导向的经营模式，是让所有职能部门意识到公司的利益在于项目的顺利实施和追求项目目标的实现，以避免部

4、分职能部门为了追求某些利益，忽视了主要项目任务的完成。4.1.2提高项目经营管理能力（1）调整项目管理组织结构为提高项目经理的管理能力和效率，首先需要给项目经理更多的权力，这可以通过改变项目的组织结构来改变，也就是从项目组织结构的早期薄弱形态转变为项目组织结构的平衡矩阵。使项目经理不仅要开发项目进度，还要设定每个职能部门需要完成的工作内容，然后由职能经理指定具体的方式来完成工作。项目经理和部门经理共同管理和控制项目完成进度，以及项目参与者的绩效考核各项功能。这样可以让项目经理在项目实施过程中承担更多责任，从而更加积极地对项目进行整体管理。此外，可以构建项目经理综合能力评估

5、机制，借以测评项目经理的项目管理能力。图4.1.2项目经理绩效考核表（2）制定完善的项目计划合理的项目规划是项目进展的有力保证，为了提高项目进度，需要加强项目计划的贬值。首先，您需要为每个项目制定有效的项目计划。虽然某些企业有一个项目的计划，但不是所有的项目都是制定一个更详细的计划。一般情况下，只有针对合同涉及金额较大或项目规模较大的项目，才能制定计划项目，才能显示重大项目的重要性，此外由于合同需要这样的整体项目规划文件才能予以制定，维持合同文件的完整性。在这个层面来看，已经开发的项目计划象征性比较强，没有实际价值和意义。所以，必须转变过去只是为项目开发实践制定项目计划的

6、方法，不管项目的种类和规模如何，都会制定了一个全面而系统的计划。这主要是考虑到全面建立一个以项目为导向的实施过程，并在项目完成的前提下，结合各部门的实际要求，以帮助各部门实现项目交货为主要目标。有一个整体计划才能允许项目参与方以此为基础依据，计划自己的工作任务和内容。这使得项目经理能够从全局基础上明确了解项目所需的资源和公司可用的公共资源，并促进公司资源的合理配置和使用。此外，大量高压开关项目属于项目集管理，对其设置单独项目计划是不行的，因为无法协调它在企业资源与工作时间上存在的许多冲突，所以可以基于现有3P计划继续扩大项目之间的协调配合。根据3P计划的实施对企业采购，生

7、产和交货等方面的协调效应分析，基本能够更好地平衡不同项目之间的进度，也就是确保月产能最大化的基础上安排更多的生产项目数量，采购材料按照生产情况进行适当的调整，即使项目交货期较长，如果制定了生产计划，材料采购将提前运作，以避免生产物料不足等问题的出现。因此，针对没有加入3P计划中项目计划，并在现场安装到计划中的3P计划，有助于保证项目交货时间，作为拉动项目进程的前期阶段的目标。关于项目经理而言，可以以更好的方式控制工程设计和现场安装这两个在项目进度管理中占据重要地位的流程。4.1.3提高项目进度管理能力（1）加强项目执行环节里的