《IBM战略人才管理》PPT课件

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1、培训分享，仅供参考2003-9-24IBM战略人才管理根据IBM公司亚太地区人才管理副总裁张台杰先生主讲进行整理主要内容IBM商业战略模型战略人才管理体系人才管理体系介绍资源模型资源计划资源管理学习关键的岗位资源质量IBM商业战略模型领导力战略市场洞察力执行力战略意图业务蓝图创新重点人才关键任务正规的组织结构氛围及文化市场结果差距业绩机会战略人才管理体系战略领导力人才组织氛围资源模型资源计划资源管理学习关键岗位资源质量使命宣言在最适当的时间，以最具竞争力的价格，找到适合业务的，高质量的，具有最适当的技能的人才我们的人力资源模式与各部门业务战略紧密相连，并具有价格竞争力所需技能

2、能通过雇佣的方法来解决将人力资源顺利地调配到业务需要的地方能积极主动地提高技能/能力通过强大的梯队力量去填补关键位置追求高绩效的文化，不能容忍无所作为当此模式完全实施后的预期效果我们如何建立我们的员工队伍工作由战略合作伙伴做，或外包/分包给第三方外部资源非核心团队核心团队工作由直接或间接的合同员工承担工作由IBM或下属公司的正式员工承担对我们的成功至关重要但能由外部服务商提供的技能/关系能从市场上方便获得，而且需要与核心团队大量合作的技能能帮助我们保持/提高我们的竞争优势，或能直接帮助高层主管增加管理业务成长，赢利能力和风险的技能增加非核心团队和外部资源的使用，以提高灵活性劳

3、动力灵活性低的国家，如日本、韩国需要打破界限增加对业务伙伴资源的利用去支持业务战略需关注的方面和预期的结果YE2003EndQ1EndQ2EndQ3YEQ4核心团队非核心团队外部资源举例：2003-2004劳动力预期变化资源计划区域年度员工名额计划区域季度员工名额计划部门信息业绩费用/营业额比率年度至今为止的实际变化下季度员工名额计划部门关于下季度员工名额建议增加减少保持不变区域资源审查报告亚太区资源审查报告资源管理计划招聘或培养按工作类别雇佣内部调岗每周追踪及每月更新离职内部调岗按工作类别雇佣资源计划表BU开年底数新聘转入转出离职其他结束销售技术市场……目标使员工兴趣、技能

4、和工作相匹配提供工作机会，提高工作满意度减少员工自动离职率资源管理需求安排供应招聘需求内部空缺工作最佳人选员工申请的工作调动；经理申请的工作调动；资源重新分配招聘系统招聘系统能力持续模型和学习重点高级主管发展下一代高级人才管理层发展在高级主管和管理层行为表现管理人员的预科班的层次的领导力针对工作职务的发展：按业务部门和专业针对职业的发展：销售顾问，软件工程师等专业相关能力核心技术发展所有员工，核心员工发展基本能力客户商务洞察力和关联性亚太地区学习评估框架学习团队业务内部客户员工提高知识和技能取得学习发展机会；展现学习对行为变化的影响发起人/受益人学习质量；有效成本控制；对新举

5、措的反应速度外部客户IBM专业性不同于其它供应商之处业务执行的有效性组织能力以战略性业务为重点的学习投资利用新的学习技术运营的有效性财务管理高绩效质量团队技能和能力培养创新和激励亚太地区学习评估记分卡范围战略目标衡量标准目标基准业务将学习和业务结合；展示学习对业务的影响；建设组织能力；展现学习需求和市场渠道的随需应变关键的工作；关键的技能；新课程与战略重点联系；学习课程对业务的特殊贡献后备力量的数量；课程调研；对业务有影响的课程数目；提高生产率、士气、流程、收入外部客户将学习作为在市场上对人进行区分的手段调研下阶段内部客户发起人/受益者确保教学的成本效益和效率；提高对学习倡导

6、者的满意度满意指数客户满意度人力资源满意度调查85%85%+5%员工提高员工对学习和发展机会的满意度；展示学习对行为变化的影响个人发展计划的完成率对每个层级确定百分比HRLTEAM财务/运作对学习投资、分配、开支进行管理并承担责任；以具有成本有效性的方法开展教学；符合业务监理的有效运作程序；利用最先进的学习技术跟踪部门学习预算和开支；维持部门学习预算和开支；利用教员和顾问；电子学习和课堂学习的比率良好的监督平衡的追踪管理和领导力培养创新和灵活性；以所需技能提高团队能力；为团队建立好的工作场所员工士气/工作满意度对员工的有质量的反馈员工保留率没有重要员工离职目标：确信我们有足够

7、的渠道去填补关键的位置梯队替补图表关键的岗位PositionReadyNow1-2Years3-5Years销售人员管理人员关键人员支持人员技术人员以角色描述和任职资料与能力为核心，对关键人员做好如下四个步骤职位和角色的选择梯队的选择和任职资格和能力的评估学习和发展模式追踪并与业务结果相联系领导能力模型对业务的激情持续动力调动并执行全力争取胜利客户竞争速度全力争取胜利客户洞察力突破性思维实现目标的推动力调动并执行团队领导力直言不讳团队合作果断决策持续动力建立组织能力教导个人奉献核心对业务的激情业务总经理