财务共享案例分析题

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1、案例一：A企业集团计划按照国资委的要求建立为整个集团提供核算服务的财务共享服务中心，考虑到集团业务复杂并且规模大，共享服务中心人员数量也非常多，但是在财务共享服务中心组织架构如何建设方面陷入纠结，董事长认为财务共享服务中心是新兴事物，与传统会计核算业务有很大差异，因此应当在集团财务部之外单独设立，而总经理认为无论财务共享称谓怎么变化，都是为各成员企业提供会计服务，应当作为集团财务部的内设部门，您怎么看待董事长和总经理之间的分歧？分析：财务共享服务中心在整个企业中有以下架构形式。（1）单独的运营中心：其实质是成本中

2、心，可以采用事业部形式进行管理，实行独立核算，与被服务对象签订服务水平协议。此模式适用于规模比较大（百人以上）的财务共享服务中心；是相对与财务部相独立的财务共享服务中心，定位更倾向于服务功能。（2）公司内独立部门：适用于规模相对较小，内部职责单一，业务比较简单的财务共享服务中心。其优点是好管理，职能偏重于加强企业管控。（3）财务部下设财务共享服务中心：适用于纯服务定位的中心，实行标准化的执行规则；该模式对财务部要求比较高，能够理解并发挥财务共享的价值，但不利于财务共享服务中心负责人的发展。因此，根据可供选择的架构

3、形式，以及该企业集团的实际情况，选择成立单独的财务共享运营中心是较好的选择。案例二：B企业集团为了建设财务共享服务中心，计划从外部招聘相关工作人员，有领导认为财务共享服务中心的工作是机械性的工作，强调标准化，不要求具备较强的创造力，因此招收应届毕业生的时候，不能选择名牌大学的学生，一方面可以节约劳动力成本，还能保持员工队伍的稳定性，根据您的经验，您认为这种说法有问题吗？分析：财务共享服务中心不仅需要操作人员，还需要其他方面的技术和管理人员。从实际运营经验看，综合考虑员工的接受程度、沟通能力、价值理念等，财务共享服

4、务中心执行作业类人员的学历建议在本科生及以下即可，招收大量应届毕业生能够缓解成本压力。本科生与本科以下学历人员成本差别不大，但从管理上能够体现出价值观和工作态度的差异，所以财务共享建设初期建议以本科应届生为主。共享中心的管理人员学历要求可更高一些，建议研究生甚至重点高校研究生，能够在优化提升方面为共享服务中心提供更高水平的工作成果。如果共享服务中心承担财务体系内部“人才基地”的功能，则应当适度提高对人员素质的要求。案例三：C企业集团在规划财务共享服务中心建设高级蓝图的时候，管理层认为应当坚持“降本增效”导向，通过

5、财务共享服务中心的建设和运行，降低财务核算的成本，对于是否能够提高集团的管理控制水平，是内部控制与风险管理部门应该发挥职能的领域，您认为C集团管理层的观点有何不妥？分析：财务共享服务中心的定位主要基于集团公司整体的发展战略，目前财务共享服务中心主要分为集团管控、服务支持及集团管控兼顾服务支持三种战略定位。具体到每个财务共享服务中心，可依据集团公司对财务共享服务中心自身的职能和战略需求进行确定，其中财务共享服务中心业务定位应与财务共享服务中心整体定位保持一致，同时考虑财务共享未来发展的模式，综合考虑上述因素才能确定

6、其业务定位。案例四：D企业集团在建设财务共享服务中心过程中，管理层认为应当专注于为集团的各分子公司提供核算服务，属于典型的成本中心，创造价值是业务部门的职能，是否开拓增值服务并不重要，您认为这种说法正确吗？分析：财务共享服务中心是否开拓增值服务，取决于对财务共享的定位，其业务范围除会计核算业务外，还有资金收付、账户管理、财务系统维护及需求管理、服务主体数据支持、商旅服务等。案例五：E建筑施工行业企业集团，响应国家号召推动“一带一路”工作，在相关国家设立分公司和子公司，这些分子公司既要按照我国准则进行核算，还要按照

7、所在国的准则进行核算，还要遵循所在国的税收法规，当然，各类凭证等单据都使用所在国的文字，您认为E企业集团应当如何推动财务共享服务中心建设？分析：从目前来看，跨国公司一般在全球成立多个财务共享服务中心。在语言相同的国家，根据当地情况如教育水平、经济情况、人员稳定性、通信情况等选择一个地区成立分中心。此外，也会在中心内部根据准则和语言划分流程小组，从而根据不同的技能要求配备不同的人员。在多准则、多税法等情况下，成立独立的政策制度研究部门，建立标准化、清晰的、可执行的全球通用手册。通过专门的部门进行综合研究，能够考虑各

8、个地区的制度和政策，形成最终可落地执行的通用手册。另外，部分准则的转化可以由ERP的差异化配置实现，财务共享服务中心的作业人员只需要按照统一的流程标准操作即可。案例六：F企业集团建设完成财务共享服务中心以后，整个财务队伍就分成了集团的战略财务、分子公司的业务财务，以及财务共享服务中心，毕竟是整个财务条线的组织和流程再造，如何重新分配职责，F企业管理层没有以往经验可遵循，您