全球化管理第四章信息与信息化管理

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1、管理学主编：周三多副主编：陈传明讲课人:顾天辉第三章全球化管理全球化的内涵全球化与管理者全球化管理的环境因素全球化管理者的关键能力全球化与管理职能全球化经营的进入方式决策全球化经营的组织模式全球化经营的领导风格第一节全球化内涵全球化既是一个事实，又是一个过程。这个过程是由技术发展和人类发展两股推动力促进的。全球化的内涵世界层面上的全球化内涵(跨国贸易、跨国商业服务、国外直接投资、出国旅游人数、跨国并购)国家或地区层面上的全球化内涵(进出口额占GDP的比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等)产业层面上的全球化内涵(产业跨国贸易额在总产值中的占的比例)企业层面上的全球化内涵(在各

2、国或地区的收入分布和资产扩展程度)第二节全球化与管理者作为一名全球化管理者，他首先面临着与国内经营不同的环境，所以他要熟悉这个环境。他还必须掌握与全球化管理相关的能力：国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力。全球化管理的一般环境政治与法律环境国家政治体制；政治的稳定性；政府对外来经营者的态度；法律经济与技术环境经济体制和经济政策；经济发展水平及其发展潜力；市场规模及准入程度；科技发展水平；社会基础建设。文化环境：指所在国中人们的处事态度、价值取向、道德准则、教育程度、风俗习惯等。权力距离；不确定性的避免；个人主义或集体主义；男性化或女性化；长期导向或短期导向。全球化的

3、任务环境供应商。全球化进程使得全球化采购和全球化外包得以进行。销售商。全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会。顾客。不同文化下的顾客既有融合为一个统一市场的趋向，又存在很大差异。竞争对手。企业面对更加剧烈的竞争。劳动力市场及工会。全球化管理的关键能力国际商务知识文化适应能力视角转换能力创新能力一位管理者是通过经历、工作任务和他人身上学习来培养全球化管理的能力的。全球化经营的进入方式决策如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展全球化经营。方式：出口(间接出口、直接出口)非股权安排：特许(商标、专

4、利权、专有技术、知识产权等的使用)；合同制造；管理合同国际直接投资：合资或独资；新建进入或购并进入。全球化经营的发展阶段企业国际化的发展是一个渐进的过程市场扩张的路径：本地市场----地区市场---全国市场----海外邻近市场----全球市场经营方式的演变：出口阶段：不规则的；间接出口；直接出口非股权安排阶段直接投资阶段全球化经营的组织模式需要企业在全球一体化压力和当地化反应之间进行权衡，选择最佳的竞争战略。全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展多国组

5、织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营全球一体化压力当地反应化压力国际组织模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式缺点：不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。多国组织模式多国组织模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。优点：对当地的市场情况能快速作出反应缺点：主要缺点是较高的制造成本和重复工作。它难以实现规模经济，难以向竞争对手发动协调一致的全球性的进攻。全球组织模式全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务

6、实行严格的控制。优点：统一管理，能实现规范经济。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。缺点：它不能根据不同国家用户的不同需要作出反应。使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。跨国组织模式跨国模式的特点是，将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。跨国模式需要子公司之间的大量和广泛的沟通。子公司之间为了互利，相互转让技术和知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，从而高效率地运行全球集成的生产体系。全球化经营的领导风格

7、全球化经营的管理控制为国外分公司建立管理控制系统必须同时解决两个问题：全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定的价值创造过程管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异。第四章信息与信息化管理信息:是数据经过加工处理后得到的结果数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。它不能直接为管理者所用有时，同样的东西对某人来说是信息，对另一个人则是数据。有用信