绩效体系指挥棒为何失灵了

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1、绩效体系指挥棒为何失灵了？2013-08-2316:59作者金国华【本文导读】“再起飞”公司得益于早期的爆发式增长而快速发展，但是随着近几年竞争者急剧涌现，行业开始整合洗牌，“再起飞”公司遭遇发展瓶颈。我作为咨询顾问接手了该公司的案例。变革计划“鹰计划”由此开始正式实施。在前期调研的时候，我们已经发现“再起飞”公司的绩效体系无法很好地支撑战略，随着年度经营计划的顺利完成，绩效体系重塑拉开序幕。像“再起飞”这样的快速成长型企业，往往计划体系与绩效体系是两张皮。计划与绩效之所以脱节的原因，其实并不难理解。在公司刚刚创立的时候，企业规模比较小，组织架构也简单，而且往往老板还

2、兼管其中最重要的一些部门，企业整体运作计划都在老板脑袋里，其他人直接听从指挥即可。老板对各部门的工作也是了如指掌，所以企业发展初期考核往往就凭老板感知打分。其实，在企业发展初期，绩效体系的作用是有限的。但随着企业规模及组织的逐渐扩大，企业创始人的管理幅度遇到了极大挑战，老板很难了解各部门具体工作的开展情况，所以这个发展阶段，一是要靠计划体系把公司目标层层分解下去并形成达成共识的行动计划，另外一个很重要的就是充分发挥与每个人切身利益最相关的绩效体系，通过绩效体系进一步明确各部门及岗位的工作重心，起到指挥棒的作用。计划体系与绩效体系的关系是：经营计划体系告诉大家如何做事，

3、绩效体系则是通过“工作的完成情况直接影响到每一个人的收入”进一步强化大家各自的工作重点。当企业小的时候，因为老板一个人基本可以掌握整体工作计划并有能力协调各部门推动实施，所以企业对各部门的考核往往非常简单，特别是对工作量化有难度的职能部门，往往采取直接打分的方式，对工作内容可以进行部分量化的部门，则采取考核几个关键指标的方式，比如销售收入等，但往往也仅限于结果性指标，但因为缺乏对计划的充分讨论会忽视对一些关键过程指标的考核，而恰恰这些过程性指标决定了结果的好坏，比如考核销售收入，那么当年销售收入达成的核心要素是什么呢?也许开发一个新渠道是关键要素，那么就应该在考核中设

4、置渠道建设相关的指标。当企业发展到一定阶段后，随着老板对企业整体运营细节的掌控力越来越小，老板就需要借助计划体系和绩效体系实现管理幅度的提升。让我们一起仔细分析一下，“再起飞”公司绩效体系存在的问题：问题一：考核指标无法对接战略在过去的三年中，营销中心总监考核指标仅仅为两个，一是销售收入，二是回款率。虽然理论上，每年的战略和经营计划应该都会有所调整和侧重，但考核指标从来没有对应承接过。当我询问营销部门：“为何每年的考核指标都没什么变化?”营销部门的回复是：“反正老板定什么我们就考核什么。再说，我们目前也只能对这两个负责，其他一般都是老板定的，我们也承接不了。”我说：“

5、为何不考核利润呢?”营销部门说：“很多东西不是我们能决定的，比如举办多少大型促销活动等，这都是老板决定的。”我说：“每年我们的销售策略可能会有所差异，那如何保证这些策略的落地呢?比如，今年销售增量可能主要是通过新渠道开拓来完成。但如何确保新渠道开拓按质按量完成呢?”营销部门说：“这个不用考核啊。新渠道开拓得好还是坏，最终还不是体现到销售收入上。”从这个案例，我们可以看出，一个企业没有上下多次沟通达成一致的计划体系是一件多严重的事情，老板一直认为各部门各司其职，其实各部门一直认为老板应该对所有的经营结果负责。另外，我们也可以看出，如“再起飞”这样的快速成长型企业，大家普

6、遍存在一个误区：考核结果，但不重视过程管理。虽然过程工作最终会体现到经营成果上，但如果无法做好过程控制，就无法确保经营目标的达成。而且，设计一些过程指标的目的，最核心的目的是不断给相关部门明晰和强化核心策略的重要性，并能定期检视这些策略的正确性和执行情况，以便及时作出及时调整，而不是仅仅为了考核。问题二：一些重要的经营要素被忽略“再起飞”公司的成品库存非常巨大，而且很多产品库龄长已经形成死库存。但奇怪的是，没有部门对成品库存负责，也没有任何一个部门考核成品库存周转指标。营销部门说那是计划部门和生产部门的问题，生产部门感到很冤枉，说我们是按照计划部门的计划来生产的。计划

7、部门也很委屈，说营销中心无法提供准确的需求，我们只能根据销售数据做一定的测算，营销中心则说我们怎么准确预测需求呢，今天客户要这个明天要那个的。奇怪的是，仓库有考核库存总量，于是仓管一天到晚考虑减少库存总量，导致仓库人员找各种理由阻止成品入仓。这是一个非常可笑的案例，但很多快速成长型企业都或多或少存在类似的现象，当然，多数情况下，这些状况每天都在困扰各部门的协作，但老板却被蒙在鼓里。如果深究其原因，大概与快速成长型企业发展过程中存在老板授权不足、部门间职责不明确有关。问题三：绩效体系设计导向不科学在我们查看销售人员的绩效方案时，我们发现设置了绩效封顶，