绩效奖金设置有学问

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1、SOLUTIONSS解决之道行公司各项政策为客户创造价值的岗位，决定了公司战略的落地、政策与计划的兑现，并且考核周期通常为月，甚至更短，经不起任何的拖延。否则，优先顺序弄反了，绩效计划的实现可能将会成为泡影。比如，某快消品零售公司初次推行绩效考核方案绩效奖金设计有学问时，老板考虑到每年绩效文／石才员计划是从上往下分解，就图／华盖创意理所当然地认为对应的绩绩效管理由绩效计划、绩效指导、绩效评效奖金设计也应该从上往下匹配地设计。结果价、绩效回报等四个内容构成，而绩效计划和绩第一个季度过去了，一线门店的销售人员只看到效回报（绩效奖金设计

2、）这一头一尾的两个环节自己当年的考核指标和目标，但对于自己能拿到是非常重要且复杂的。尤其绩效奖金的设计关多少绩效奖金，公司却迟迟没有下文，结果员工企业绩效结乎员工的最终收益，必须慎之又慎。纷纷转投竞争对手，该公司第一季度的绩效计划果的实现是转瞬落空。一个自下而绩效奖金须自下而上设计上的过程，员工绩效奖金的三个类型越是靠近一企业绩效计划的分解是一个自上而下的过线、离外部客程，即公司绩效计划决定部门绩效计划、部门绩一般来说，员工的绩效奖金根据其来源可户越近的员效计划决定部门负责人（或干部）绩效计划、干分为三类：提成制、定额制、分解制。

3、工，其绩效奖部绩效计划决定员工绩效计划；而绩效结果的提成制金设计的优实现却是一个自下而上的过程，即员工绩效结果提成制，又可进一步分为利润提成、销量提先性就越应决定干部绩效结果、干部绩效结果决定部门绩成、销售额提成。因为提成制绩效奖金比较显性该往前排，否效结果、部门绩效结果决定公司绩效结果。化，对员工的激励作用最大，所以也最常用。则，绩效计划由此可见，员工绩效结果对于整个组织绩1.利润提成的实现可能效结果的实现起着决定性的作用。要保证员工利润提成包括按实际利润金额对应的提点将会成为泡的绩效结果符合当初绩效计划的期望，就必须来提成和按

4、实际利润率对应的提点来提成。影。设计能够保证员工绩效计划落地的利益分配机若采用利润金额提成，当被考核者实际利润制。所以，在设计考核结果与收入挂钩的方案额超过保底利润额时，“绩效奖金＝提点×被考时，一定要分清不同主体的轻重缓急程度，首先核者实际利润额”，而其中的“提点”就是实际必须抓住员工层面的绩效奖金设计，然后才是利润额对应的奖金系数。部门负责人的绩效奖金设计。其中，越是靠近一若采用利润率提成，则当被考核者实际利润线、离外部客户越近的员工，其绩效奖金设计的额超过保底利润额，且实际利润率超过保底利优先性就越应该往前排，因为他们是最直

5、接执润率时，“绩效奖金＝提点×被考核者实际利润58HR经理人2012/5额，而提点则为实际表1实际利润率与实际利润额对应的奖金系数（提点）利润率与实际利润额X（实际利润额，单位：万元）Y（实际利润率）对应的奖金系数（参X＜100100≦X＜500500≦X＜10001000≦X见表1）。所以，利润Y＜10%0（提点）0（提点）2%（提点）3%（提点）率提成制就是“被考10%≦Y＜20%0（提点）2%（提点）3%（提点）4%（提点）核者的实际利润额×20%≦Y0（提点）3%（提点）4%（提点）5%（提点）实际利润额在不同利润率下对应

6、的提点（奖金系数）”。的提点（奖金系数）”。2.销量提成揭示提成制背后的本质，是为了阐明提成制销量提成是根据产品的销量来提成，通常中绩效奖金设计的关键在于提点，提点设计时情况下，不同种类的单台产品对应的提成金额不必须由企业财务部测算出单位产品的销售利润同。一旦企业产品种类过于繁多，销量提成则应金额或利润率，根据单位产品利润来定提点。如化繁为简，把实际销售的各类产品数量折合成标果企业财务不能基本把握产品的成本、销售价提成制中绩效准产品的数量，再根据单台标准产品数量的提成格、分摊各类费用，那么提点设计可能会影响企奖金设计的关乘以折合后

7、的标准产品数量来核算提成。业利润指标的达成。键在于提点，销量提成制下，当某产品的实际销量超过定额制如果企业财务保底销量时，“绩效奖金＝每台产品提成×实际定额制，是指将员工的绩效奖金设定为员工不能基本把握总销量”，“每台产品提成＝每台产品的利润额×年薪或月薪的一定比例，或者是到年底集中发产品的成本、提点”，“提点＝每台产品的实际利润额对应的放N个月的薪资。比如主管的绩效奖金占年薪的销售价格、分奖金系数”。所以，销量提成制与利润提成制并30%、经理的绩效奖金占年薪的50%；普通员工摊各类费用，无本质区别，只是将利润又细化到每台产品上而

8、则是年底双薪等。那么提点设计已。在定额制下，考核结果与绩效奖金的挂钩可能会影响企3.销售额提成主要是通过将考核结果转化成奖金系数来实现销售额提成是根据产品的销售金额来提的，当考核结果变成奖金系数后，在已知目标绩业利润指标的成，通常情况下，不同渠道及