精益研发-提升研发效率

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1、精益研发，提升研发效率当企业将制造功能大规模委外后（outsourcing），研发创新往往就成为母公司创造竞争优势的主要利器。过去大型企业大都采取自主研发策略，他们主张技术创新必须来自于企业内部的研发，创新成果也仅供企业使用，企业必须牢牢掌握这些技术专利，以维持领先创新的市场地位。同时企业还需要积极投入基础研究，以探索未来技术发展趋势，并累积核心技术能力。在这样的观念下，一些大企业每年投入数十亿美元的研发经费，虽然也因此奠定他们在相关产业的领导地位，但研发效率与投资回报率其实并非很高。例如，Xerox就是一家采取自主研发策略的公司，虽然它在PARC（P

2、aloAltoResearchCenter）实验室产生许多划时代的创新成果，但大部分都无法为各事业部有效应用。反倒是Apple、Microsoft、SunMicrosystem等公司引用PARC实验室的创新成果，促成以后IT产业的蓬勃发展。一些知名的公司，如3Com、Adobe等，竟然是PARC的员工在风险资金支持下，离职自行创业成立，而他们的产品创新构想都是原来在Xerox公司内无法实现的。如今的研发创新环境已经发生重大变化。知识型员工具有高度的流动性，支持创新活动的风险资金规模持续扩大，技术交易市场活跃，技术已逐渐成为一种容易取得的商品，再加上投资

3、者对于企业研发效率与研发投资回报的要求更是不断提高。但Xerox却未能察觉这样的变化趋势，仍然坚持自主研发，结果为维持竞争优势而投入大量的研发资源，反而加速Xerox公司的破产清算。1980年代初期，美国汽车制造业成功的采用精益生产系统（LeanProductionSystem），大幅提升汽车的品质与产出效率。精益生产系统运用并行工程及质量功能展开（QFD，QualityFunctionDeployment）等手法，将供应商、顾客、营销人员、生产人员纳入产品的设计与开发活动中，并彻底打破本位主义与线性分工的传统汽车设计模式，对于缩短新产品开发时间带来重

4、大贡献。汽车业的经验显示，精益（Lean）的观念，如提升效率、消除浪费、增加市场效益、强化合作关系、发挥人力资源潜能、充分利用外部资源等，应该同样也适用于过去被视为保守封闭的研发活动。事实上，一些跨国大型企业如IBM、Nokia、Procter&Gamble等，都已经采用精益研发（LeanR&D）的观念来改造研发创新活动，并因此显著提升研发创新的成果产出与投资回报。传统的观念认为，研发活动攸关企业核心事业的竞争力，因此企业必须发展自主的研发能力，不过如果研发产出无法为核心事业所使用，则对企业而言这项技术就不再具有价值。但精益研发的观念则强调，要以最少的

5、研发投入来获得最多的创新成果，并且为研发投入创造最大的投资回报。相比传统的自主研发，精益研发采用的是开放创新的态度。也就是说，研发资源与创新构想不一定只来自于企业内部，企业可以采取委外研究、合作研究、技术转移等方式来取得所需要的各项知识与技术，同时企业的创新成果也不一定要由企业本身来使用，企业可以采取技术授权、技术转让、内部创业等方式，尽可能为企业创造最多的效益。采用精益研发策略的公司，其内部研发活动的定位与功能，将会发生变化。他们未来将更关注于技术信息来源的发掘、委外研究管理、技术资源的整合与运用、产品系统整合能力的开发，专案管理，风险管理等。倡导开

6、放创新观念的加州伯克莱大学教授HenryChesbrough主张，任何公司研发经费占到营业额的5%以上，都应该积极引进外部研发资源。个案研究显示，实施精益研发的公司，研发创新的投资回报都能获得显著的提升。这些公司大都能有效运用大学、政府研究机构、供应商、风险投资基金、客户、竞争者、研究机构、新创科技公司等外部研发资源，并能充分运用各阶段的研发产出，将整体研发成果的市场价值最大化。我们将他们的做法归纳为以下七点：一、向全球搜寻技术创新来源向全球寻求创新构想与研发成果，不再将研发视为纯粹的内部流程活动。P&G过去一向依赖7500位内部研发人员为公司开发所有

7、的新产品，如今该公司发现完全依赖内部自主创新，已无法满足市场竞争的需求。因此首席执行官AlanG.Lafley要求一半的创新成果要来自于外部市场，这比2000年只有10%的创新来自于外部，是一种大幅的创新策略改变。P&G为此设置了53个技术侦测小组（Technologyscouts），专门负责搜索外部的可能创新源与新产品技术。二、扩大技术收益充分发挥研发成果的商业价值，主动将技术推向交易市场，并藉由技术授权收益来支付对外的技术取得费用。1993年郭士纳（LouisV.GerstnerJr.）入主IBM后，曾进行过一次内部技术盘点，竟然发现大量无用的技术

8、与专利成果。因此，他毅然决定采取门户开放政策，将IBM的技术专利尽量推向市场，结果在2001年