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1、包熙迪（LarryBossidy）◆漢威聯合（HoneywellInternational）公司的前董事長兼執行長◆《財星》雜誌遴選前100大科技與製造業的領導人◆擔任聯合訊號公司董事長兼執行長時，該公司連續31季每股盈餘成長超過13％作者簡介MichaelGaffney攝夏藍（RamCharan）◆相當受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司從新創公司到《財星》500大公司皆有，包括奇異電器、杜邦、EDS和高露潔–棕欖等。◆曾任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院作者簡介SteveMcAlister攝執行力的三項關鍵要點1.執行是一種紀律，是策略不可分割的一環
2、2.執行是企業領導人的首要工作3.執行必須成為組織文化的核心成份執行力讓三大核心流程環環相扣策略流程人員流程營運流程執行力執行力執行力領導人如何做到讓員工適才適所1.深入分析工作性質2.勇於採取果斷行動3.擺脫個人好惡4.要投入足夠的時間與精力最有執行力的員工1.能夠激發同事活力2.面對棘手問題，能迅速做出正確決定3.懂得透過他人完成任務4.會做後續追蹤1.營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員確認及討論2.由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公開承諾3.預算編列要以營運計畫為根據，而不是先編好預算，再去執行4.協調各個單位的步伐，以達成目標5.提
3、供員工接受指導的機會有執行力的營運流程要變革成功1.以執行為導向2.以事實為根據3.建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話4.與績效改善做連結5.預想並討論有待進行的具體事項6.在每個階段都繼續保持執行的紀律執行力本書分為三部分:第一部分:為何需要執行力第二部分:達成執行力的三大重要基石第三部分:執行的三個核心流程為何需要執行力跨越策略與現實之間的巨大鴻溝甩開競爭對手的關鍵跨越策略與現實之間的巨大鴻溝2000年《財星》雜誌500大的前200大公司中有40位執行長遭到開格或被迫辭職最具有影響力的美國企業中,居然有高達2成的人丟了飯碗這樣的趨勢延續到2001
4、年,2002年也未見扭轉這些案例遭殃的不只執行長,員工合作夥伴股東甚至顧客也受到波及偉大策略擁有的條件挑選優秀工作團隊外地共識營標竿學習矩陣管理最佳顧問團隊全員贊同計畫市場情況不差業界一流團隊設定延展性目標充分授權獎懲制度明確全力以赴怎麼可能會失敗?無人察覺的鴻溝承諾與成果之間的鴻溝清楚可見,但是,有一道鴻溝卻尚無人察覺,那就是“公司領導人所期望達成的目標”與“組織達成目標的能力”之間的落差缺乏執行力的組織再偉大的策略若不化為具體行動,少了執行將會突破性的思考無用學習殂會帶來價值員工無法達成延展性目標革命也會半途而廢對組織的影響這樣的改變會使情況惡化隨
5、之而來的失敗會虛耗組織的能量一而再,再而三的失敗將會摧毀組織執行是企業領導人最重要-工作一種以行為為導向的變革,並且以事實為依據員工可以預想並討論有待改進的具體事項,也體認到唯有靠執行才能帶來有意義的變革主管在每一階段上維護執行的紀律執行必需成為公司策略目標的一部分如果不知道如何執行,領導人的努力注定會事倍功半對於執行錯誤的認知執行就是把事情做完執行就是有關於公司的經營,與構想獲規劃是相對的執行就是去實踐我們的目標執行就是注意細節而已執行的關鍵要點執行是一種紀律,是策略不可分割的一環執行是企業領導人首要的工作執行必須成為組織文化的一部分未先衡量組織執行
6、的能力,就不可能規劃出像樣的策略執行是一種紀律執行是策略的根本,必須是形成策略的依據戰術≠執行執行是一套系統化的流程,嚴謹的探討“如何”與“是什麼”,提出質疑,不厭其煩的追蹤進度,確保權責分明執行力-系統化流程流程中包含對企業環境提出假設評估組織能力把策略營運以及預定執行策略的人連結起來,讓人員與執行紀律同步運作並將報酬與成效結合在一起能隨環境變遷而更動基本假設的機制,讓企業有能力因應更具挑戰性的策略執行的三個核心流程人員流程:與策略流程營運流程連結策略流程:與人員流程營運流程連結如何進行策略評估營運流程:與策略流程人員流程連結執行力的本質就是以有系統
7、的方式讓自己認清本質並據以採取行動組織執行的要件必須諸事俱全有適當的人能個別或協力再正確的時間專注於正確的細節由概念發展出關鍵性細節做法檢視龐雜事實與想法膫解交互關係經由討論決定承擔風險哪個單位承擔細心琢磨各項細節挑出注意部份分派負責人確保落實日常工作領導工作若是缺少執行環節,舊稱不上有始有終,效力也會打折扣,其他各項領導特質,也會淪為空話甩開競爭對手的關鍵一般企業通病有高明概念的建構者不知如何執行不曉得將公司願景化為各項具體任務思考範圍太廣,不會貫徹到底,有始有終對於細節事務感到不耐不會將思考化為具體細節無法預見可能的阻礙推動執行文化溝通提升資訊品質
8、與流通績效會議會後談話推動執行文化溝通巡迴訪視正式非正式會見各員工交談並傾聽意見將想法透過電子
