执行力=动力-阻力(杨思卓)

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1、执行力＝动力－阻力杨思卓教授执行的成败在于阻力与动力问题的处理。如何完美执行？单单地减少阻力是不够的，还要激发执行的动力　　一位老总对我讲，他平时特别爱学习，几乎所有的畅销管理书都有收藏。但是“最近有点烦”，有关执行力的书一共买了8本，楞是没弄明白：“啥子叫执行”？问我能否给他一句话说明白。他聪明啊，一句话就把烦恼给了我。于是我告诉了他一个公式：执行力=动力－阻力。很显然，要想提升执行力，可以从两个方面着手：一方面要减少阻力，一方面要加大动力。他一下就听明白了：傻读万卷书，真传一句话。当执行的阻力没有了，执行起来也就容易多了，日产汽车公司就是这样的。计

2、划其实不算什么，计划过程才是最重要的，它的基本手法是在战略规划中就解决执行的问题。　　日产：在计划中破除阻力　　日产公司，日本第一家生产轿车的企业。自1990年以来的十年中，一直处于严重亏损状态。但是在2000-2003的3年时间里，日产的盈利却超过50亿美元。这巨大的转变来源于其首席执行官卡洛斯·戈恩。　　1999年3月，日产被法国雷诺控股36.8％，雷诺派出卡洛斯·戈恩担任日产公司CEO。戈恩上任后，首先着手寻找原因，他发现导致日产困境的一个比较大的原因是日产员工缺乏共同的愿景，也没有长期的执行计划。戈恩有个很形象的比喻，他说，那时候的日产公司就像

3、一艘着火的大船，并且是一艘没有明确方向的船。　　经过一番努力，在9个“跨职能团队”的配合下，戈恩提出了为期三年的“日产复兴计划”。接下去，他就向每一位日产成员反复推销他的计划。他找国内外分部职员谈话，找生产车间的食堂职工谈话，找代销商谈话，听取每一位职员对“日产复兴计划”的建议，并希望每个人都做好本职的工作，认真执行“日产复兴计划”。经过这样的反复研讨，我们看到后来日产公司确实扭亏为盈了。　　重振雄风的日产在商业界成了一个传奇，很多人感叹这是“复兴计划”不可思议的力量，但是戈恩在回答小泉纯一郎的讨教时，却引用了艾森豪威尔的一句名言：“Aplanisno

4、thing;planningiseverything.”（计划不算什么，计划过程才是真正重要的。）戈恩认为制定计划只是完成了任务的5%，剩余的95%在于计划的执行，所以他的基本做法就是：在战略规划过程中，就解决掉阻碍执行的问题。　　其实，在企业的成长过程中，每一次飞越的实现都得益于一次完美的执行。然而每一次执行都是阻力和动力的并存，执行的成败在于阻力与动力问题的处理。如何完美执行？单单地减少阻力是不够的，还要激发执行的动力。那么，怎么能够增强动力呢？第一是愿景，提出愿景，指出未来的方向；第二是规划落地，要有很实实在在的规划，只有愿景大家会觉得很缥缈，那

5、怎么办，规划落地；第三，把成败的基点放到你所影响的人身上，激发人们的斗志。　　提出愿景，指出未来凡事预则立,不预则废。制定目标，事半功倍，所以每一次执行都要事先做好计划。在这里，提出共同愿景是鼓舞士气的最佳方法，正如孙中山所说：“愿景是一种思想，是一种信仰，是一种力量。”尤其在危机期间，共同的愿景更能激动人心。　　1963年8月，美国黑人人权领袖马丁·路德·金发表了激动人心的演说《Ihaveadream》（《我有一个梦想》），他在演说中提出了人人自由平等的梦想，终将得到自由的愿景唤醒了黑人沉睡的心灵。最后，在共同的愿景下，关心阶层问题的人们同心协力掀起

6、了一场争取民权的运动。　　40多年后的今天，奥巴马给美国的未来带来了民众富足、国家繁荣的愿景。在经济危机中当选美国总统的奥巴马，在竞选中反复地告诉民众“我们需要改变”——改变经济，让受损的经济实现金融复苏；改变医疗，让人民享受国会议员的医疗福利；改变教育，让孩子享受世界级的教育；改变国防，结束对伊战争，让美国成为地球上最和平的国家。　　奥巴马的变革，为美国人描绘出了一个美好的未来，这是每一个美国人所期望的。这种愿景让每一个美国人看到了希望，并为之热血沸腾，奥巴马也因此赢取了民众的信赖和他们手中的选票。　　对于企业的领导者而言，你是不是也有这样激动人心的

7、愿景呢？你的员工是不是也明白你的企业是什么、将是什么、应该是什么呢？这是我们每一个领导者需要做的，因为企业的共同愿景可以激发每个人心中实现目标的内在动力。　　规划落地　　有了愿景不等于实现了愿望，再好的愿景如果只是停留在“想”的层面上，那么愿景就等于空谈。　　东湖高新1998年2月12日上市之时，公司规划“3年内使高新技术产业的利润收入占公司总利润收入的50％以上”。但从1998年报情况来看，似乎离这一目标还比较遥远。1998年，东湖高新脱离原来轨道，进入基础设施建设领域，实现销售毛利5904万元，占销售毛利总额的81.18％，而上年这一比例仅为69.

8、60％。换言之，东湖高新不但没有降低基建业务的比重，反而更加依赖于这类业务。　　而作为东湖高新