传媒人力资源管理的探索与创新

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1、传媒人力资源管理万方数据黎瑞刚的搽索与创新能管理的人严重匮乏。第二．实现人才增量的途径单一，我们从社会上引进人才的机制不健全。媒体组织长期以来主要靠自己培养人才除了吸收应届毕业生．较少引进社会成熟人才．近几年不同媒体间的人才流动有所增强，但人才引进的机制仍沿袭着传统事业单位的做法，靠组织人事部门年次或几次的招聘．业务发展的需要和人才配备的脱节非常严重。有时．新的业务已经快速推进了人员配备还根据中央深化文化体制改革．解放和发展文化生产力迟迟不能到位。第三人才培养的手段单一．作为传媒组织的总体要求，广播电视媒体，一方面

2、承担着繁荣和发展广播内部．我们的培训机制不完善．重使用轻培养．通常是在影视事业更好地满足人民群众的精神文化需求的重任．使用中培养人才，缺乏立足岗位需要、任职能力提升的科学方面还必须在竞争的环境中做大做强广播影视产业．拓展的培训体系产业链．丰富产业内涵。围绕这样的目标．传统的传媒组织意识到人才素质已成为战略发展的制约因素．集团高正经历新的战略转型和业务发展。以上海文广新闻传媒集度重视．从2003年开始双管齐下．加大人才开发和培养力团为例2001年重组上海人民广播电台上海东方广播电度。围绕存量．加大培训，围绕增量．加大

3、引进。通过分析台上海电视台上海东方电视台上海有线电视台等成立集团核心管理团队和业务骨干的现状．我们先后有针对性集团后，积极推进资源整合、产业链接、品牌运营等战略．地与美国哥伦比亚大学合办了媒体管理培训班连续三年努力在立足上海服务全国面向世界的追求中实现两选-A30多名中高层管理人员赴美进行为期两个多月的集中个转型：从为播出而制作．转向为市场而制作，从一个地方培训，几乎覆盖到所有的关键管理岗位．培训内容以最前沿广播电视台，转向一个面向全国．乃至海外华语世界的内容的媒体管理经验和案例教学为主。与法国里尔高等新闻学提供商

4、和内容发行商逐步形成以广播电视为主业相关传院合办媒体管理研究生班连续三年已有20多名业务骨干媒娱乐产业多元发展的产业格局。实施这样的战略转型，在完成学业、20多名正在学习之中。同时．还选送了20多人传媒人力资源管理方面我们大致经历了两个阶段的探索。参加国内各著名商学院的EMBA学习。学习不仅带来了创新一，与战略要求相适应．加大人才培养和引进力度，提的思维．更激发了创新的激情。很多人都是边学边用．将所升人才素质。学到的知识、理念直接运用于集团的改革实践中．大大推进我们在实施战略转型过程中面临的最大瓶颈就是人了改革发展

5、的步伐。通过这样的创新实践．他们自身也逐渐才素质。当时有三个方面的困惑。第一，存量人才结构单一．完成了从传统的节目制作型人才向媒体管理型人才的转变。我们自己培养的主要是节目制作人才。长期以来．传统广播一方面加大对存量人才的培养．另一方面集团还依托电视媒体以满足自身的播出为主．原有的人才储备主要集各个改革项目的推出面向全国乃至全球加大招聘各类人才中在新闻专题文艺节目的制作和节目编排方面，集团战的力度。上海东方卫视改版吸引了来自全国各地的100多略转向资源整合产业链接品牌运营后．人才存量面临明位电视从业人员i第一财经日

6、报开办．吸引了来自全国各地显不足：结构单一，以节目制作人员为主，懂市场．会经营的400多名财经传媒从业人员．集团推出数字付费电视。宽7万方数据!坚堡!垫茎型：呈旦堕!!—翻徽飘簸黼黼蹴黥戳黼频电视、手机电视、IPTV等新媒体项目，吸引了海内外的一批IT人才。这里既有记者、编辑、主持人．也有经营管理人员．从事电视制作的高级专业技术人员以及从事新媒体业务的技术和经营的复合型人才。比如我们从美国福克斯新闻网引进一位视觉监制，为第一财经和东方卫视的全新包装注入了新鲜的元素。可以说．人才结构的优化．人才素质的提升一段时间内为

7、集团推进新的战略目标提供了有力的保障。但在工作中．我们也意识到，随着媒体市场逐渐开放竞争不断加剧．传媒行业人才流动目趋频繁．简单地通过一些培训和引进工程提升人才素质，已不能支持集团的可持续发展。传媒组织如何构建从吸引优秀人才、留住优秀人才到培养优秀人才的生成机制，是一项新的研究课题。二、作为集团战略的重要组成部分．探索传媒人力资源管理的创新制度体系。起初我们把人力资源看成是实现战略目标的支持系统随着集团改革和发展的深入，我们发现．人力资源是组织实施管控的重要组成部分．集团的战略执行力和员工的内在驱动力都与之有密切的

8、联系。要实现集团的可持续发展．必须将人力资源管理上升到战略的高度．进行整体思考和重新设计。从2004年开始．集团把人力资源管理综台改革作为一项重点工作专门成立领导小组．集团党委书记和总裁担任组长引进社会专业咨询公司的力量．和集团有关职能部门一起组成联合工作小组，历时年．调查研究充分酝酿，反复论证．形成了融岗位绩效．薪酬、培训于体的综合改革方案。2005年5月