内部管理瓶颈严重制约发展

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1、突破成本困局用友SBU-U6事业部程刚2008/05/161.向管理要效益的迫切需求2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道3.如何保障中小制造企业成功运用ERP议题.1.向管理要效益的迫切需求2008奥运年，企业的生存状况——内忧外患外部环境水深火热，影响生存内部管理瓶颈，严重制约发展外部压力导致生存越来越难材料涨价，人力资源紧张及成本上涨，逼迫企业关门人民币升值，对外向型企业压力巨大过度竞争打压价格与利润国际市场的政策性限制，能源限制、出口退税政策的改变……1.向管理要效益的迫切需求1.向管理要效益的迫切需求内部管理遭遇发

2、展瓶颈——靠人的经验已无法控制混乱假如订单再增50%，我们企业还能对付吗？例：04年的佛山风扇厂成长型制造企业不断遇到“天花板现象”TCL前COO感慨于企业发展的系列瓶颈“发展过程经历了很多瓶颈：1亿3亿10亿30亿100亿…”第一个：在5000万徘徊第二个：到3－5亿就上不去了随着竞争的加剧，以“数量经济”为特征的低附加值制造企业，不可避免地陷入行业内耗和低价竞争的泥潭天津自行车行业的单车利润降低江门汽车标牌厂的高利润危机1.向管理要效益的迫切需求低价竞争的自然联想——企业无不想、无不在努力降低成本恨不得一分

3、钱掰成八瓣花尴尬的现实是，成本不降反升，并且找不到方法学习日本企业经验可以解决问题吗？——极端细节抽水马桶里放2块砖头，节约用水顺德手机耳机厂老板的抓小放大：旺季时天天盯在厂里，严把采购签字关，超过１万就自己签字……郁闷的是“成本硬是降不下来”成本上升的主要矛盾——随着业务增长，出现“三高”现象存货占用越来越高及时交货成本越来越高应收帐款占用越来越高周转问题日益突出存货是最主要的成本因素只有提升周转，才能降低占用成本周转8次就相当于“一分钱掰八瓣花”“马胜利满负荷工作法”、丰田的利润那么，怎样提升周转呢？U6-ERP1

4、.向管理要效益的迫切需求巨大的生存压力导致3个选择转型迁移关闭其实存在更好的应对方案——引进U6，向管理要效益2008年对成长型企业是一道坎，是巨大的挑战所有的危机都是转机目前的成本困局正是一个行业洗牌、脱颖而出的机会1.向管理要效益的迫切需求2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道3.如何保障中小制造企业成功运用ERP议题.2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道企业基本情况江苏ABC(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业务增长很快年产值5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产品

5、，存货近1200万；60家客户，应收帐款超过1000万；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大企业问题最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？——老板直言“我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”——老板无奈存货占产值比例高达25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！——老板抱怨订单按时交付率<70％，严重影响企业信誉，天

6、天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气！——老板恼火为了完成任务，销售拼命做单，货款却很难收回，欠款居高不下，占产值比例高达20％，流动资金周转困难，业务发展受到限制，业务增长了不少，却不赚钱了公司内部管理损失一年超过50万——老板麻木存货占用1200万，等于125倍日用量6个月以上未动用的物料约150万3-6个月未动用的物料约240万1-3个月未动用的物料约430万呆滞料形成原因采购到货及时率低导致生产计划常常变更订单经常变更导致物供计划频繁调整，呆滞料现象时常发生人工核算容易

7、产生差错和遗漏，如在途量、未发量、其他订单占用等紧急采购/重复采购或占用物料，频繁发生应收帐款占用超过1000万9个月以上帐龄的欠款约50万6-9个月帐龄的欠款约110万3-6个月帐龄的欠款约190万形成大额应收帐款占用的原因未发现即将/应到期结算的应收帐款与客户间数量频繁、金额不高的订单业务，明细数据核对不清，无法全额及时收回，导致拖欠与客户结算手续的拖拉，导致拖欠内部管理不善导致损失2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道存货及应收帐款合计占用资金2200万，其中呆滞资金超过1170万按照2次周转/年、5.48‰贷款月息

8、、5%纯利率计算，每年损失利润>194万成本最大环节——呆滞资金过高，周转差企业到底哪里出了问题？经过分析聚焦于3点：销售服务问题最近我们单子接得有点心虚啊……“我昨天问采购经理，今天又问生产经理……存货占用、订单延迟问题存货占产值比高达25%……订单及时交付率只有70%，严重影响企业信誉……财务、物流协同内控问题赊