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1、深圳市基业长青管理顾问有限公司ShenzhenBuilastManagementConsultingCo.,Ltd.绩效管理——核心问题与解决之道吴建国JimWu2011年01月www.builast.com中国企业绩效管理的发展演进HW公司绩效管理的三个阶段☆将考核作为目标导向，考核是一个管理过程☆增加了跨部门团队考核的新内容,调整了考核体制。☆将考核作为绩效评价的☆推动员工在目标指引下工具☆将考核作为一个过程自我管理，形成自我激励☆考核内容以绩效为中心☆考核内容包括工作态和约束机制，不断提高工☆目的在于强化成果导度、能力和业绩三个方

2、作效率。向，推动员工务实、做实，面,先在市场部、生产部不断提高工作水平；进行试点绩效管理☆目的在于强化管理意（升华）识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平绩效考核（2000-至今）（优化）人事考核（98年4月---2000）（普及）（95年底---98年4月）横向关联指标的设计举例:流程型指标的分解落实讨论：完美订单履行率指标的分解落实？横向关联指标的设计问题：如何减少部门指标之间的相互影响将流程型指标进行有效分解，不同部门关注各自责任范围内的目标将最影响下游部门的目标明确为上游部门的KPI指标在有客观事实依据，且经过上级部门

3、确认由于流程相关部门原因导致目标无法履行时，可以对目标进行必要的调整跨部门团队指标的设计举例：HW的IPD模式中跨部门团队考核办法考核者考核意见提供者一级考核者二级考核者角色PDT经理IPMT功能部门直接主管功能部门主管PDT核心组成员PDT经理功能部门直接主管功能部门主管全职在1个项目PDT核心组成员功能部门直接主管功能部门主管PDT分阶段全职在多个项目各项目的PDT核心组功能部门直接主管功能部门主管扩展组成员成员同时在多个项目兼职各项目的PDT核心组功能部门直接主管功能部门主管成员研发部门的指标设计举例：HW跨部门团队考核的基本原

4、则适用对象：参加项目并且投入超过10%的人员项目考核指标：根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见作为功能部门主管的重要输入考核周期：季度考核+年度考核研发部门的指标设计讨论：研发部门年度目标的确定？研发部门的指标设计部门目标的设定——举例研发部门年度目标的确定研发部门的指标设计举例：2006年HW建立的研发部考核指标库指标KPI客户满意度客户反馈产品缺陷客户服务支持费用比重产品质量产品保修费用比重遗留缺陷密度废弃项目比重研发投资费用比重成本研发费用预算执行符合度产

5、品器件效率IPD变革进展指标市场响应速度项目阶段周期及阶段进度偏差上市时间（TTM）DCP管理效率项目周期、项目进度偏差及进度偏差率员工个人绩效指标的设计案例讨论角色：三名销售人员：张三、李四、王五结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断

6、采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。衡量标准与权重设计衡量标准的设计原则SMART原则挑战性原则外部可比性原则内部持续改进原则刚中带柔原则指标量化的方式与误区案例讨论：“量化”的神话问题一：如何衡量服务人员的微笑服务水平？问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？指标量化的方式与误区举例：工作职责的行为描述指标设计工作职责关键的行为描述指标1.员工人力资源信息与员工的实际情况吻合，不出现差错实施公司人力资源信息的管理和上2.员工人力资源属性变动时，及时完报工作成员工信息变更（一周内刷新）3.公司人力资源

7、信息定期上报（每月一次，月初第一周完成）1.合同不丢失、不损毁实施公司员工劳动合同的管理2.合同严格保密，保证非相关人员不会接触劳动合同指标量化的方式与误区举例：用行为描述指标进行5级评价评分含义评价判断标准补充说明行为标杆工作总是能提前或按时完成；完全达标任职活动输出超出质量要求，完全符合规范；5分且部分超有公司级关键红事件支撑。标能够按时保质完成；形成习惯活动输出完全符合规定要求；4分完全达标有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。所有的行为描述项都有综合考虑管理范围和工作难度，属于正

8、常情况；一个合格的证据证明，3分基本达标从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出现重大差错；即曾经做到过。没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做得不错，但与期望值有一定差