任正非——先僵化、后优化、再固化

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1、任正非——先僵化、后优化、再固化华为在推行一系列引进的管理体系和管理规则时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。这是一种非常实用的方法。如果在还没有引进的管理方法中实践，一上来就民主的让大家进行“优化”，一定会意见不一，因为每个人都有自己的经验，单凭过去的经验来套新的规则，会陷入形而上学。何况，华为又是高知识份子密度很大的地方。任正非深知这一点。他在一次讲话中说：“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”另外，一个新的管理方法的引进，一定会触及一部分人的利益，戳痛个别人。这些人在“优化”的时候，自然会千方百计的找出理由，坚

2、持不懈的抵触，越民主，越容易形成重重阻力，最后导致新管理的流产。这是一切软弱的改革者的软肋。但是，任正非也预料到“先僵化”会产生弊端，一个是形而上学，一个是教条主义。一僵化：站在巨人的肩膀上僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。任总在与HAY公司高级顾问VickyWrigbt谈话时明确指出：“我们引进Hay公司的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被

3、证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械的引进Hay系统的唯一理由。任总是从发展的角度和针对东方人的特性来看到先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实Hay体系”。“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。（任正非的这套理论，能实现的首要条件是最高领导层必须很强势，能坚定不移的推行政策，不畏惧那些阻碍和反对的声音，才能最大化的起到理想的效果，这也是文中提到的“软弱的改革”着所不能实现的）对学习IBM的管理，任总强调了同样的意思：“要学会明白IBM是怎样做的，学习人家先

4、进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想”。任总在IPD第一阶段最终报告汇报会上谈到公司引进IT管理系统的原则时，又明确指出了这一思路，并给出了大概的时间表：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主，二、三年后，有适当的改进。”先僵化，说起来容易做起来难，削足适履肯定是个痛苦的过程。但削比不削好，早削比晚削好。总体来讲，公司还处

5、于老实、认真、系统学习国外先进管理的阶段。在今后学习某种新的管理系统时，初期也应采取先僵化的方针。二优化：掌握自我批判武器我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。任总强调说：“华为公司从一个小公司发展过来，特别是在中国发展起来的，外部资源不像美国公司那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律性，因此要借助美国的经验和方法。我们必须全面、充分、真实的理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械的引进片面、支离破碎

6、的东西”。毋庸置疑，辨证、历史的看待僵化是极其重要的。两三年前我们引进的管理体系有的可能已经过去了僵化期，需要优化以至进入固化阶段了。也可能是在这一意义上，在2001年十大管理要点中，简化、优化、固化成了不同往年的新组合。僵化是有阶段性的。僵化是指一种学习方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。任总以与Hay公司的合作为例讲到：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay公司的体系，进行创新”。这就是由僵化阶段进入优化阶段。优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。学习外国的，除了要注意不能耍小聪明还没学会就要改进之外，还要注意

7、不在优化时全盘推翻，我们坚持的优化原则是改良主义。改进自己的，则要防止固步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作为考核和使用干部的指标之一。“不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止（任总）”。《管理优化报》有一篇《还能改进吗？还能改进吗？》的文章，很好地表述了优化过程的连续性和优化课题的多样性。只要我们有了这样良好的思维和行为模式，优化就会成为一种企业

8、文化，持续的管理进步就有了保障。（注：很多人提起企业