《生产线平衡的技术》PPT课件

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1、生产线平衡的技术1没有赚钱的企业是罪恶～松下幸之助～当＄1＝￥8.26当＄1＝￥8.11企业有利润吗？当＄1＝￥7.50当石油1桶＝$30当石油1桶＝$40贵公司可承受吗？当石油1桶＝$50当石油1桶＝$60……一.生產綫平衡概要21.正确生产管理工厂改善图基础的改善运用5S，现时现地现物管理，清除浪费用“生产管理”改善和改变工厂，完成做强做大的目标个别工序的改善让每个人都成为多能高手，提高个人的改善意识和技巧成本降低的整体实现通过VA/VE及流程改善做最佳組合车间之间的协调以满足顾客为目标，以“下一道工序

2、是客户”的认知，推动车间之间的协调最低库存确保库存最低量，没有无用或多余东西良好生产性保全保护我们的设备，实现设备的良好运行品质管理及保证改善质量，提供质量保证保证及缩短交期创建－灵活及可目视管理的工厂32.造成成本高涨的因果图第一次浪费①设备过剩②库存过剩③人员过剩第二次浪费生产过多浪费第三次浪费库存过剩的浪费第四次浪费①多余的仓库②多余的搬运人员③多余的搬运设备④多余的库存管理人员、维持品质人员制造成本增加多余折旧费用多余的保养费用多余的利息费用多余的劳务费用43.总结降低成本示意图降低成本降低变动费压缩

3、固定费降低单价提高良品率材料利用率提高生产效率、速度、灵活性减少支出最佳的采购最佳的规格等级、原材料配比等外协价格的降低降低不良率降低损耗消除库存改善设备开工率、改变生产方式合理的采购战略批量的改善VA/VE生产技术的改善制造工艺的改善外协批量改善简化生产的设计易于生产的设计设计更改的最优化工序布局的改善工具、夹具改善加工条件最优化机械设备故障和不良的排除目视管理自动化批次大小最优化提高作业人员技能日程计划和进度的管理5S和减少浪费54.生产管理的全貌营销业务客户讯息往来预测订单情况确认订单销售计划订单、出货

4、管理产品负责人研发设计技术资料整理研发设计部门生产技术、安排、作业指导书制造工程部门大日程计划材料计划产能负荷计划中日程计划发行作业指示书生产管理部门外购、外发、计划，库存管理采购小日程管理/作业指导进度/在制/工具/品质管理制造部门质量管理成本管理65、装配生产线安排流程图面试作装配顺序的决定时间分析主线、副线区分编成条件分析•优先顺位•作业位置•设备生产计划稼动时间规制时间推算预测不良率等生产线平衡（工程分割结合）产品的尺寸作业性其他所要工程数工程间隔所要作业人员生产线长度生产线速度人员编成全面工厂布置计

5、划搬运设备选定生产线布置设计工厂布置原则场区空间分析•作业空间•保管空间支援人员间接人员出勤率其他产品特性作业特性输送带上的产品间隔7缩短准备时间方法步骤1对准备作业分析，把内部作业准备和外部作业准备区分开来。步骤2分开外部作业准备，尽可能进行外部作业准备，缩短机械停待的时间。步骤3改善内部作业准备，缩短准备的时间。工具的改善确定下一个要加工零部件的摆放位置确定加工完毕零部件的摆放位置改善零部件的装卸方法减少调整作业对于模具、夹具之高度，可进行标准化步骤4准备改善作业的进行步骤5藉着5S及目视管理不断改善“个

6、别作业准备”的目标8維持(Maintenance):‧遵守作業標準改善(Improvement):‧改良改善創新(Innovation，Break-Through):‧結構性改善‧滿足客戶潛在需求改善創新維持高階主管中階主管基層員工維持/改善/創新三階段9PDCASDCAPDCASDCASDCA‧維持:(Standardization)DCA依標準SOP而DCA‧改善:I(Improvement)DCA依改善之計劃而DCA‧創新具體落實的方法:QCStory期望水準現有水準S:標準化程序,SOP(

7、P:Plan計劃)D:Do執行C:Check檢查A:Action行動SDCA与PDCA10如何判定生产合理化？设备的自动化程度不是判定的基准库存品的高低才是判定的基准库存高，生产合理化程度低库存低，生产合理化程度高降低库存才能达到合理化11如何达成「自动化」的目的适应可能的生产降低成本品质保证人性的尊重及时生产的达成作业人数的削减改善活动（更正活动）仅供给必要的数量作业员在一周期时间内可操作许多机器调查故障，或者是异常的根本原因仅供给「良品」人力操作和机器作业可以分离「指示灯」点亮必要的数量或者是作业完成，机

8、器会自动停止故障被发觉之后，机器会自动停止自动化＝偏差（异常）发觉后机器会自动停止12「省人化」的过程「少人化」为适应需要品的变动，对各制程作业人数作弹性变化使各作业员的工作范围能弹性的扩大或缩小「省人化」减少各制程的作业人数连结U型生产线的机械配置多功能作业员修正标准操作流程工作轮调制程的改善改善作业机器的改善（自动化）13改善活动的框架图生产力的提高作业人员的削减（省人化）标准操作流程表的修正人