098麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势new

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1、运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段评估现有活动决定关键目标识别杠杆全部重新设计全面实施“打桩”试点中使用新流程建立实施的先决条件使新流程扎根　使之不可逆转用可以看得见的变化作为证据“图片”“制订蓝图”通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能　　　　　　－从零开始的方法　　　　　　－核心时间分析　　　　　　　－外部比较概念的构想和批准基本实施蓝图商务计划实施批准商务计划/投入通过大量技能培养　增强项目　增强能力目标　帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法典型的培训日程第一天项

2、目介绍模拟培训具体的培训模块－项目管理－解决问题第二天模拟案例具体的培训模块－优先排序/决策－沟通技能高层管理者1日　　　　-模拟-启动研讨会（针对项目成员2）-2日流程改革家的技能建设　2日　　　　-模拟-经理人员的配套性技能培养1日-模拟-基本实施蓝图流程转换计划实施以客户为中心的侧重点和主要经理召开BPR阶段性成果会议　每3－4个月抽出1日项目成员的技能培养　2日　　　-模拟-相关经理召开移交会议　1天（根据实际情况）进行深入的方法和行为培训今天讨论的议题什么是业务流程再造　业务流程再造概述如何在

3、业务流程再造中获得成功　麦肯锡独特的“微流程”方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造　影响和机遇麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目　尤为强调以下四点1　着重于提高对重点客户群的服务实现业务　流程根本性的改进　使企业拥有持久　旺盛的竞争力2　迅速并持久地获得利润的量化成果3　选用既具有创业性的　又经过实践检验的方法4　把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分麦肯锡为客户提供独特的价值从高级管理的角度来考虑再造项目首要的重点在流程再造上　同时也

4、考虑到其它关键因素（例如　组织　业绩管理　异地协调　异地团队协作）以客户为主导的方法进行核心流程再设计为实现以客户为核心的流程　再造项目旨在满足非常具体的客户需求－不是将流程“一刀切”以达到现成的一揽子系统解决方案的标准要求可分享麦肯锡100%的全球资源由实力很强的中国本地项目小组提供服务　如有需要　麦肯锡的全球行业网和信息技术专家将提供强有力的协助和支持经过实践证明的　非常成功的“微流程”方法针对企业的具体特点加以调整　这种经过实践证明的方法将快速改善业绩对客户的益处麦肯锡全球业务流程再造项目－199

5、5-99案例1　家用电器公司收入　　　　　　　　＋6%成本　　　　　　　　－12%存货　　　　　　　　－54%订货至送货时间　　　－67%案例2　电子消费品公司成本　　　　　　　　－21%存货周转　　　　　　＋170%供应商供应到货时间　－70%95　　　96　　97　　98　　　991181028210290典型效果在时间　质量和成本三方面　获得显著改进质量组装返工存货（全厂）供应交货记录（传送）－50－306时间生产时间（零部件生产）组装时间（成品）材料处理（组装之前）95%汽车完成喷漆的时间成本（

6、全厂）间接人员直接人员-80-40-25-45-16-8对大部分关键供应商（传送）质量上升至99.9%百分比*通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽－大众与经营管理委员会及高级管理层的研讨2000年1月29日今天讨论的议题什么是业务流程再造　　　业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功　　肯独特的“微流程”方法和案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造　　影响和机遇人体什么是核心流程公司组织架构　　骨　　架构管理流程　连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统战略规划预算人力资源规划

7、核心流程　在一定骨之间发挥重要功能的肌肉产品开发产生订单订单履行支持功能核心流程的特点一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策　信息材料　资金流和活动贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素服务收款装运生产　　订单合同　　流程流程流技能结构衡量标准角色公司标准系统业务流程再造并不意味着裁员　BPR旨在通过缩短流程时间　提高质量和降低成本　　大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力　新的业务流程会带来更高的销售收入　创造更多的价值时间如，订贷

8、到送货时间供应到货时间上市供应时间质量如，重复工作客户回报服务质量成本如，人事　资本和非产品的相关材料成本保修成本BPR与传统的业绩提高方式有本质不同对所有分析单位采用“平均”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺传统方式BPR方式　BPR的方法已得到大量成功范例的验证1.BPR的关键原则　流程而不是职能的最佳化