《提升领导力》课件

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1、关于领导的认识———提升领导力的五种方法关于领导的认识一、什么是领导（一）领导是过程而非职位1、领导是每个人分内的事a、领导是什么？领导定义为“对一个有组织的群体施加影响，以推动其达到目标”。(a)领导既是科学，又是艺术（b）领导既是理性的，又是感性的（c）领导与管理（d）领导与追随b、阻碍领导开发的假命题(a)好领导完全源于常识(b)领导者是天生的而不是后天的(c)学习领导的惟一学校是社会磨炼2、领导是涉及领导者、追随者和情境三方的互动过程a、领导分析的互动框架这一框架表明领导是一个由3要素构成的职能，这3要素是领导者、追随者和情境。领导被视为领导者、追随者和情境三者之间复杂的互动作用

2、的结果。领导者人格、职位、管理决窍等任务、压力、环境等价值观、规范、凝聚力追随者情境领导分析的互动框架b、有效领导没有简单的诀窍了解领导过程涉及的3个领域间的互动十分重要，领导者、追随者、情境都是领导过程的组成部分。了解其互动关系，是从身边观察到的领导行为中得出正确结论的前提。当你看到一位领导者的行为（甚至，对你来说，它是有效还是无效相当明显），你不应当简单地得出关于这位领导者是好还是差的结论，或者是得出领导者的行事方式是正确还是错误的结论。你必须思考的是，在当时情境下、针对特定的追随者，这种领导行为的有效性。c、有效领导没有简单的诀窍在同一种情境下，领导者需要对不同的追随者做出不同的反

3、应；在不同的情境下，领导者需要对同一类追随者做出不同的反应；追随者可能对不同的领导者有完全不同的反应；在不同领导者的领导下，追随者彼此之间的反应可能完全不同；两位领导者可能对同一些追随者或是同一类情境有不同的感觉。3、领导是教育和经验的产物a、行动—观察—反思模型一项对成功经理人的研究发现，使他们与众不同的一个关键尺度是他们“支持不懈地从自身经验中提炼出有价值的结论，并主动寻求那些可能使他们成长的经验”。行动你做了些什么观察发生了什么？·结果·对他人的影响反思你现在如何看待它？你现在有什么感受？经验经验经验经验螺线（二）关注领导者1、权力、影响力与影响策略□权力被定义为对他人施加影响的能

4、力，或者是影响他人的潜力能力。尽管我们常常认为权力属于领导者，事实上它是领导者、追随者和情境的函数。□影响力可以被定义为一位目标行动者的态度、价值观、信念或行为的改变，而这一改变是影响策略的结果。□影响策略是指某人意在改变他人的态度、信念、价值观或行为的实际行为。2、领导价值观价值观如何影响领导。价值观通过6种不同方式来影响领导者。□价值观会影响领导者对即将来的情境和问题的感知。□领导者的价值观会影响到其提出的解决方案和有关问题的决策。□价值观在人际关系中发挥着极端重要的作用，它们影响着领导者对不同个人和群体的感觉。□价值观常常会影响领导者对个人成功和组织成功的感知，并会影响其赢得这些成

5、功的方式。□价值观为领导者区分正确与错误、道德行为与不道德行为提供了基础；□价值观也会影响领导者在多大程度上接受或抵制组织压力和目标。宗教父母同伴教育媒体技术个人价值观体系技能/任职能力知识经验智力人格特质和偏好价值观、兴趣、动机/目标影响个人价值观发展的部分因素领导技能积木3、领导特质a、人格要素模型5要素维度特质行为/项目外倾性支配欲社交能力我喜欢承担对他人的责任。我有一大群朋友。随和性移情能力友善我是个富于同情力的人。我通常都是心情愉快的。可靠性组织能力可信度合规性成就导向我通常都会列出“待完成事项”的单子。我言行一致。我很少陷于麻烦之中。我是个高成就者。情绪稳定性恒定性自我接受度

6、我在压力情境下保持镇静。我能很好地接受个人批评。知性方面的兴趣我喜欢到国外旅游。表7-1人格5要素模型表7-2人格特质的黑暗面好争辩。这一特质指向那些猜忌多疑、对批评过于敏感和认为受到不公正对待的领导者。具备这一特质的领导者无法正确处理个人批评，因而很容易引发争论，并很难结束这类争论。对人际关系反应迟钝。具备这一特质的领导者往往会疏远他人，不会意识到自己是否受他人欢迎，并且很难设身处地为他人着想。自我陶醉。拥有这一特质的领导者往往过于自信、自我为中心，并且雄心勃勃。总的来说，他们过高地估计自己的能力、有很强的权利意识并往往会轻视他人。他们极端傲慢，自欺欺人为一贯正确，也很乐于让你知道这一

7、点。这种人往往为了抬高自己而利用其追随者。害怕失败。这些人是糟糕的领导者，这是因为他们担心遭到他人的批评。结果是，他们往往过于谨慎，极勉强地做出决策。当他们被迫做出决策时，常常会用往的解决方案应付问题，即便有时这些方案明显不起作用。完美主义。这一黑暗面特质指向那些责任心、办事有条不紊，但过于关注细节的领导者，他们很难确定和坚持处理事务的优先顺序。他们为自己和追随者都确立了极高的标准，但是他们顽固不化、挑剔和注重细节管理的倾向可能很容