《战略管理概述》课件

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第一章战略管理概述 战略管理概述企业与企业战略企业战略管理战略管理者 企业和战略管理企业作为一种经济组织作为一种社会组织战略管理每个企业的管理者都面临着三个基本但却关键的问题“我们目前处于什么位置？”“我们想要去哪里？”以及“我们如何才能实现目标？”同时，这三个问题也是战略管理过程中需要关注的核心问题。 现代工商企业根据钱德勒在《看得见的手》中的定义，它应具有两方面特点：①包含许多不同的营业单位②由各层级支薪的行政人员管理中阶层经理高阶层经理低阶层经理工头、监工等每一方块代表一办事部门 现代工商企业的发展1早期的现代工商企业2多部门的大公司体制3跨国公司4企业变革浪潮 东西方的战略思想遗产东方西方以中国最具代表性，中国传统战略思想发展成熟极早，在先秦之际就已达到高峰，尤其以《孙子兵法》最具有代表性，以《孙子兵法》为代表的传统战略思想是公认的对企业战略管理发展最具影响的思想遗产。西方的传统战略思想在早期就已经出现了希罗多德、修昔底德等记载战略思想的历史著作、伯利克利及亚历山大等军事战略家，以及对后世产生深刻影响的“海权”战略观念。西方的战略思想在19世纪前后开始进入一个全盛的时期克劳塞维茨的《战争论》、约米尼的《战争艺术》等构筑了西方战略思想的主体，随后发展起来的战略思想的德国学派、法国学派以及海洋战略的崛起，丰富了西方的战略思想体系，使之成为庞大的体系。 战略管理的发展过程早期产生精彩的战略思想，但未形成理论体系。诞生诞生于20世纪50年代。1960年代，哈佛商学院的安德鲁斯和克里斯滕夫提出战略管理的基本步骤形成了战略规划的基本理论体系。发展明茨伯格在其《战略历程——纵览战略管理学派》中将战略管理分为十大学派：设计、计划、定位、认识、学习、企业家、文化、权力、环境、结构学派。变革20世纪末，伴随着经济全球化、技术信息化和知识经济的到来，战略管理领域不断变革创新，包括归核化、虚拟组织、竞合战略等。 战略管理思想管理的五项职能：计划，组织，指挥，协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。关于“计划”的思想可以说是企业战略思想发展的一个起点分散经营，协调控制”一整套管理组织理论使公司高级领导者能集中精力专门从事对有关企业发展重大问题的决策，开创了战略管理的先河西蒙对决策的研究安德鲁斯关于战略设计思想的提出法约尔阿尔弗雷德·斯隆巴纳德西蒙；安德鲁斯早期的企业战略实践和思想三项主要职能：一、提供信息交流系统二、制定组织的目标三、通过自己的有效管理获得必要的个人努力。这是早期战略管理开始进入专门化研究阶段的起点。 企业战略的概念学者概念安德鲁斯战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，这种模式界定企业的业务范围和经营类型。奎因企业战略是一种计划，它将企业的主要目标、政策与活动按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。安索夫企业战略是贯穿于企业经营与产品及市场之间的一条共同经营主线，它主要包括四个要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。明茨伯格企业战略是一种组合，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)等的某种适当组合。波特企业战略的本质在于它是一种选择，战略的目标是为了企业获得相对于竞争对手的持续竞争优势。霍弗战略为“设计寻求外在环境的机遇与风险和为利用这些机遇的组织的能力与资源之间的切实可行的匹配。”戴维战略就是实现长期目标的方法，它把企业经营战略归纳为地域扩张、多元化经营、收购兼并、产品开发、市场渗透、收缩、剥离、清算及合资。伊丹敬之战略决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付不断变化的环境。 安索夫提出的企业战略的内容企业战略是一个相对新的和复杂的概念，它包括一系列管理原则，通过这些原则来指导一个企业如何确立自己的产品/市场地位、如何制定公司成长与变革的基本方向，如何竞争，如何进入新市场，如何资源配置，企业应该利用什么样的竞争优势并且避免劣势企业如何成长和变革企业如何开展竞争企业如何拓展新的市场企业如何充分利用自己的优势并且避免劣势安索夫提出企业战略要解决几个方面问题 有效的战略有效的战略围绕一些关键的概念展开有效的战略不仅应对不可预测的，而且应对不可知的有效的战略包含一系列支持性战略措施基本特征目标行动政策行动次序内容要素 企业战略文本第二，企业的使命和战略目标。第一，企业外部环境与内部条件的分析，该部分对企业的现状、内外条件给予清晰的分析和描述。第三，企业经营方向、经营方针和策略第四，企业战略体系。第五，企业战略实施的阶段与步骤、组织及资源配置 案例1‑1AT&T的战略决策 AT&T（美国电话电报公司）成立于1885年；经过长期发展，在北美建立起庞大的通信网络，形成垄断地位，具有绝对的竞争优势；1984年，在美国政府反垄断政策的强制干预下，AT&T被分拆，只保留长途电信公司、西方电器（电话设备生产商）和贝尔实验室(世界著名的研究实验室）；反垄断极大地打击了AT&T，但促使其走向国际化道路，这是第一次战略转型；1990年代，数字化、网络等技术大展宏图，对AT&T形成威胁；1995年，AT&T将公司重组为三个公司,即一个系统及设备公司(LucentTechnologies),一个计算机公司(NCR),一个通信服务公司(仍被称为AT&T)，1996年后公司进入INTERNET服务,而其他一些业务则进行战略转移，公司向全业务模式转型，这是第二次战略转型； 安索夫的战略构成要素产品与市场范围。即确定企业的经营主线，企业属于哪个特定的行业或领域，企业在所处行业中的产品与市场中的地位如何等。是其分析企业战略的基础。增长向量。企业经营的方向和趋势，明确企业在未来某一时期期达到的愿景，以及企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的路径和方向协同效果。即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。安索夫认为“协同”既包括规模经济益，也包括对诸如专长、企业形象等无形资产的共享竞争优势。是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素 企业成长矩阵现有产品新产品维持市场拓展市场市场开发多元化产品开发市场渗透 事业部结构事业部公司总部事业部事业部战略人事财务人事研发财务营销生产公司战略：应该做什么业务和怎样去做经营战略：怎样在特定产品/市场上实现持续竞争优势职能战略：怎样具体操作实施上述两层战略 不同层次的企业战略经营战略职能战略公司战略经营层战略是经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为在某个特定的市场上成功地开展竞争所采取的使公司获得利润和竞争优势的长远性谋划和方略。职能战略是为贯彻和实施公司战略、经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。描述了在执行公司战略和经营战略的过程中，企业的每一职能部门所采用的方法和手段。公司层战略是多业务公司在总部层面的战略，是对公司在整体发展目标、业务范围及资源协调整合方面的总体规划。它是其他战略决策的基础。 战略管理概述企业与企业战略企业战略管理战略管理者 战略管理的不同认识不同学派的观点战略规划学派认为，战略管理就是高层管理者研究、制定、实施组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程。战略设计学派将战略管理定义为是决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标。产业组织学派认为：企业的竞争战略必须将企业与它所处的环境相联系，行业是企业经营最直接的环境，行业结构本身决定了企业竞争的范围和企业的潜在利润水平。资源基础论将企业看作一系列独特资源的组合，主张从企业的内部寻找企业成长的动因。资源基础论认为企业战略的核心在于挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、难以替代的资源和能力。 战略管理的基本思考构架环境-战略-结构战略——环境战略——结构安索夫在分析为什么需要企业战略时认为，当今企业面临的环境发生了巨大的变化，企业经营环境对企业的发展产生了前所未有的影响，企业必须根据环境条件确立自己的产品与市场定位，建立自己的战略。钱德勒认为是结构追随战略，即企业在发展过程中，先形成了一项战略，然后根据战略的需要实现组织机构的变化。 战略管理的作用（1）战略管理可以使管理层不断检查与评估目前的战略合理性。（3）战略管理可以使企业时刻关注未来。（4）战略管理可以使企业努力寻求机会和开拓潜在的领域。（5）战略管理可以使企业合理配置有限资源，获得竞争优势。（6）战略管理可以使企业改进决策，优化组织结构。（7）战略管理可以通过员工参与是企业增强凝聚力。（2）战略管理可以使企业对内外环境的变化保持高度警惕性。 企业的成长与战略管理的引入创业成长扩张成熟追求效率追求效果调整战略管理战略转型 精心设计的战略管理精心设计的战略管理是指战略在企业高层的主持下，运用战略分析的技术与工具精心设计出战略及其实施方案并加以推行。战略管理的整个过程通常需要自上而下加以分析和决策，多个不同部门的共同参与，是一个理性的、分析的、结构化和指导性的过程。精心设计设计的战略管理常常通过战略计划或战略设计的方法来形成。内部分析外部分析企业使命和目标战略选择精心设计的战略战略实施精心设计的战略管理 逐渐显现的战略管理逐渐显现的战略是企业在一个不断认识和适应外不环境的复杂过程中形成的战略。如果战略被认为是随着时间的推移而形成的组织的长期发展方向，而不是在有意建设的战略管理动机指导下形成的，那么这就是一种自然发生的战略，是组织政治和组织文化过程的产物，是一种在实践过程中逐渐显现的战略。 案例1-2自然发生的战略 起源于一个英特尔公司（简称英格尔）存储器公司，起初从事DRAMs(动态随机存取记忆)EPROMs(可擦除、可程序化只读存储器)业务，到今天一变身为世界上最大的微处理器制造商。且看20世纪80年代，英特尔是如何将公司的核心战略业务由DRAMs转向微处理器的。 当时，英特尔的主要竞争力是设计技术和处理技术，公司正式的战略是制作存储器。公司的资源配置标准是将生产能力按比例分配给具有最高利润率的业务部门，以体现不同业务的外部竞争现实。在竞争要素逐渐转向制造和商品化的新环境下，英特尔也尝试进入微处理器生产领域。随着微处理器业务利润的不断上升，公司的生产能力越来越多地从存储器转向了微处理器。尽管公司的正式战略仍是致力于存储器业务，但事实上资源分配已然转移到了微处理器业务上。当高层管理者发现这个问题时，DREAMs的市场份额已经大大减少了，需要追加数亿美元的投资才能生存，所以公司最终做出了退出存储器业务的战略抉择。 战略管理的任务一、二、三、四、五、提出公司的战略愿景，指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。建立目标体系，将公司的战略愿景转变成公司要实现的明确业绩标准。目标需要清楚的说明什么时候要达到什么样的业绩，而且这些目标需要一定程度的组织延续性。制定实现目标的战略，使公司朝着它想去的方向发展。将战略愿景、目标和战略落实为公司的战略计划。高效、有效地执行所选择的公司战略，以战略支持的方式提高核心业务活动的绩效评价公司的经营业绩，调整公司的战略展望、发展方向和目标。 企业战略管理过程战略分析战略评价与选择战略制定战略实施 战略分析外部环境因素内部环境因素直接对企业的生产经营活动产生影响的相关因素，如政府、供应商、竞争者、经销商、顾客、股东、媒体、社区、公众等。间接对企业活动和发展战略产生作用的影响因素，如政治、经济、社会文化、科技、环境等因素。企业内部的资源禀赋状况，包括人、财、物、信息、技术等。企业在研发、生产、营销、财务、人事及企业文化等方面的现实表现。企业管理者是否在市场营销、财务管理、生产管理和研究与开发以及企业文化等方面使用了正确的方法。 战略制定的基本问题企业应当如何应对现实环境变化所带来的机会和威胁。企业应当如何将有限的资源合理分配到不同的业务、不同的部门、不同的行动中去。企业应当如何与同行企业竞争？如怎样打入市场，怎样争取顾客，应当高效满足顾客的需要诉求，用什么样的技术向市场提供产品等。企业应当如何协调主要的职能部门，使每一个单位都能为企业战略的实施而努力。 企业战略实施相关因素战略实施管理人员素质及价值观念企业组织结构企业文化资源结构与分配信息沟通控制与激励机制 战略失效战略控制战略失效与战略控制指企业战略没有按照预先设定的战略目标实施，偏离了战略管理的理想状态。依据战略实施的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标的要求，发现问题并及时采取修正措施，实现企业战略目标的动态调节。 战略调整或变革战略调整方法常规战略变化有限的战略变化彻底的战略变化企业转向即企业为了吸引顾客给自己的产品确定置，而在战略上采取的正常变化。即企业在原有的产品系列基础上,向新的市场推出新的产品即需要做的局部变化。即对企业的组织结构和战略进行重新组合等重大变化。即企业改变自己的经营方向。 战略管理概述企业与企业战略企业战略管理战略管理者 战略管理者董事会职能部门经理高层经理战略规划部门企业智囊团非正式组织的领导 董事会董事会作为公司的最高战略决策机关，必须确保对公司的战略性指导，保证战略决策的科学性。董事会对公司战略决策的参与覆盖了从战略目标制定、实施到控制与评价的全过程。主要任务有：提出企业的宗旨，为企业高层管理者制定战略确立具体选择范围；审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为其提供参考建议；监视企业内外环境变化，提醒企业高层管理者注意这些变化给企业带来的影响。 高层经理高层经理是指企业组织顶层相对少的一群人，战略管理主要集中在这少数的高层管理人员手中，他们善于从企业整体层面考虑企业的发展问题，决定企业的发展方向和战略。 战略规划部门小企业中，企业管理者可能会安排一个助手，帮助制定战略计划和组织战略实施。大中型企业中，企业管理者一般会建立一个由高层管理人员牵头的，集合企业中层管理者和外部专家构成的战略委员会或战略部门负责企业战略制定和实施。战略规划部门通过跟踪企业内外部环境变化、监测企业生产经营实际表现，收集和分析数据并加以处理，向企业高层提出建议和报告。 案例1‑3克莱斯勒的“战略管理办公室” 克莱斯勒的“战略管理办公室”20世纪90年代初，克莱斯勒集团因为经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食，该汽车巨头的绩效每况愈下。迪特尔·蔡澈担任新的CEO，实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革新任总裁针对战略管理中的一些问题，成立了战略管理办公室2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元 职能部门经理；非正式组织；智囊团职能部门经理传统：负责监视和控制各部门的生产经营活动。新观点：提出战略备选方案；综合信息、促进适应和实施战略。非正式组织的领导非正式组织是指因员工的社会关系形成的，并以社会习俗、惯例、感情等规范成员行为的，与正式组织交错并存的社会团体。其核心人物由于个人威望或影响力等而成为自然领袖，其思想基础与行为准则往往是一些共同的习惯、观点等。企业智囊团智囊团通常是由一些学有专长、富有知识和才干的外部高级咨询人员构成的参谋综合体，其主要职责是运用现代科学理论、方法和手段为企业的高层管理者充当参谋。智囊团不是企业的一个常设机构，而是任务型的组织，当企业在战略管理中遇到内部难以解决的问题时，或者为了使战略管理能够更完善的实施，就会临时召集智囊团提供建议或作出判断。 战略管理者的作用 战略管理者的责任战略层次责任者战略管理工作重点公司战略企业高级管理者制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略事业部战略事业部主要管理者制定和实施公司战略之下的相关事业部战略职能战略职能机构的中级管理者制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略战术基层管理者和职工骨干实现企业各层次战略的具体方法和步骤 战略管理过程主要任务企业高级管理者事业部主要管理者职能部门管理者战略规划制定公司的任务和战略；确定公司各事业部的任务；向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略；制定本事业部的经营计划并获得上级批准；参与制订公司战略；制订职能部门系统的战略、目标和职责；战略实施按照任务给各部门分配资源；批准各事业部的计划、预算和主要投资；为取得最佳利润率和业务增长率而经营；按照公司方针、政策与程序进行管理；制订公司范围的方针、政策和标准，通过考核与监督，保证战略实施的一致性；就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层领导者提出专门性的意见；战略控制考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作。反馈信息，以实际工作成果和工作成绩检验战略的可行性。对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议；在战略修订需要的地方提供职能方面的服务。企业管理者、战略管理层次和战略管理过程 战略管理者的素质要求个体偏好对风险的态度思维惯性道德和社会责任感对文化的认识观念能力…战略管理者的能力通常表现为对环境变化及趋势、组织存在的问题、潜力、优势与劣势及其转化的洞察能力、应变能力和对企业运行的调控能力。EAPI模式：E：适应动荡环境，创造新方向并敢于承担风险的企业家素质和能力；A：计划、组织、控制战略活动的管理技能；P：提供产品和劳务的生产技术能力；I：调整、平衡、统一集团活动与目标间关系的综合才能。独立思考能力、想象力、应变力和体贴下属的能力。