《战略厦门大学》PPT课件

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1、战略管理厦门大学管理学院孟林明电话：0592-2187051（O）E-mail:lmmeng@xmu.edu.cn一、从战略的角度认识企业企业业绩时间战略缺口理想实际企业是长远生存的组织BACB1B3B2A3A2A1C3C2C1B3B2B1蜕变管理A：过去支撑企业的事业B：目前支撑企业的事业C：未来支撑企业的事业企业是开放的系统转换系统输出输入环境内部管理外部管理资金管理人力资源管理企业之间的竞争产品的竞争产业（事业）的竞争核心产业的竞争核心竞争力的竞争最终产品产业核心产业核心竞争力二、对战略管理的认识战略是定位，是公司的目标与愿景

2、；战略是独特的价值取向；战略是与众不同的价值链；战略是清晰取舍；战略是公司活动的整体配合和彼此促进；所有的战略归结起来应当导向一个有效的商业模式；战略的要害在于比模仿你的竞争对手更快地创建明天的竞争优势；战略必须持久性，必须实施3－5年。战略实现过程的五个步骤确定公司的愿景、使命和价值观以及主要的公司目标和目的。分析外部竞争环境，把握机会和威胁。分析组织的内部环境，把握优势和劣势。所选择的战略应当:基于组织的优势并且能够克服其劣势－－利用外部的机会、反击外部的威胁与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。适当的并且能够支

3、持有效的商业模式实施战略企业愿景、使命的含义在一定的程度上，战略的形成是企业（管理层）对组织在未来的一种期望，期望组织未来成为何种类型的主观假设，希望通过自己的努力所实现的未来的状态，这种期望的综合表现就是组织的愿景、使命。企业愿景(Vision)：我们想成为什么。企业长期为之奋斗的目标。使命(Mission)：企业“存在理由”的宣言，它明确陈述：企业的经营哲学、经营的准则等对企业进行界定（业务、服务对象等）将本企业与同类型其他企业区分#公司级战略发展维持紧缩业务层战略职能战略差异性战略、成本领先战略、聚焦战略营销战略、财务战略、运

4、营战略、研发战略、人力资源战略等密集性发展一体化发展多元化发展市场渗透市场开拓产品开发垂直一体化水平一体化相关多元化不相关多元化内部发展并购战略联盟实现方式规划战略（预定性）实际战略战略反应（适应性）战略部分是规划的，部分是根据环境变化所作的反应。孙子——五事：道、天、地、将、法——七计：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？三、战略环境分析产业组织模型外部环境：宏观环境、产业环境有吸引力的产业：产业的结构特点战略设计：针对某一特定产业的战略资产或技能：设法取得战略要求的资产或技能战略实施：选择战略行

5、动超额利润：获取超额利润资源基础模型资源：企业生产经营的投入能力：各类资源的组织竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的产业：利用企业资源和能力发掘市场机会战略设计和实施：选择战略行动超额利润：获取超额利润宏观环境主要因素PEST分析政治法律经济社会文化技术产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。产业（行业分析）萌芽阶段–产业发展的最初阶段对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道成长阶段–新顾客首次消费需求出现对抗程度低，企业专注于保持高成长振荡阶段–需求接近成熟，主要来自产品更

6、新由于过剩产能出现，对抗开始加剧成熟阶段–市场完全成熟，成长很少或没有产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降衰退阶段–产业出现负增长由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧产业生命周期中的阶段产业演化过程中五种竞争力量的和性质需求和产能的增长预期竞争力量的改变和制定出适当的战略产业震荡:随着过剩产能增加，企业间对抗加剧产业的进入、退出障碍：投资额、政府法律、技术等进入退出易难易难社会平均利润率高利润低风险高利润高风险低利润高风险产业的价值曲线波特的五力模型行业中企业的竞争地位成本优势弱中强强中弱差异性程度内部资源分析公司的战略选

7、择要受现有资源存量及其获取或积累新资源的速度的限制；资源包括：有形资产、无形资产、组织能力（Organizationalcapabilities）；公司的资源不是瞬间就能积累起来。孙子兵法:知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。资源：有形无形能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略竞争能力持久竞争优势的标准有价值的稀有的难于模仿不可替代的内部资源与竞争能力SWOT分析SWOT是对企业内部的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)和外部环境的机会(Opportuniti

8、es)、威胁(Threats)进行综合分析，对备选战略方案作出系统的评价，便于企业的战略选择。SWOT分析表孙子兵法：故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。四、企业战略选择企业资源企业愿景/战略定位竞争环境核心竞