e-hr案例汇萃

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1、前车之鉴，后事之师------集团型e-HR案例荟萃个人简介苏华1995年管理学硕士；1998年广东邮电研究院管理培训师、市场研究经理、CPC认证企业诊断师；2001年北京用友软件中南大区历任ERP、CRM售前顾问；2002年用友e-HR首席咨询顾问/咨询总监、番禺理工学院工商管理课程设计委员、客座教师;擅长人力资源管理培训、IT管理咨询：人力资源规划、工作分析、培训体系建设、绩效体系建设、薪酬体系设计集团HR市场应用效果大多停留在简单的人事管理：包括人员信息管理、岗位架构、薪酬福利、考勤休假；招聘培训很少使用、绩效管理几乎没人使用；

2、一个集团多套软件，相互独立，手工绘制汇总报表，下级单位可以加工，费时费力，数据不准；选择不匹配的产品，只能带来重复建设或增加管理成本！HR供应商的尴尬无论是国际型的大型软件供应商还是HR专门的软件供应商，都没有摆脱一个魔咒：能够达到基本人事、考勤、薪酬的处理，提高手工效率已经万事大吉；集团化应用、员工自助、绩效管理是可望不可及的高端目标；专业型的咨询公司开始进行BRP和企业文化咨询，结果是花钱买来不能落地的管理思想。集中的集团化应用模式ERP和HR集中管理联想集团、中国移动、湘潭钢铁、广州地铁使用ERP，但HR系统单独管理珠江啤酒、大

3、洋电机、美的集团基础产品、软件定制、开发为主：湖北电力、中国广东核电集团前车之鉴，后事之师在艰难中走过的幸运者中国广东核电集团广东粤电集团中山大洋电机在彷徨中前进的先驱中国移动广东电信中石化管理提升的渴望没有一蹴而就----中国移动巨资2亿人民币建设ERP和e-HR。东莞移动，多套人力资源软件共用，数据还是不可能标准，没有准确完整的信息，无从谈集团管理提升。正如ERP上线库存不准，产能无法评估一样，他们无法走的更远。领导和员工不知道HR系统为他们带来什么？在选择中度过e-HR的恶梦-----广东电信130万投资只为解决人员集中信息管理

4、的问题；某专业厂商虽然在中标中获得第二，但最终取得了提供商的资格，半年后双方解散，权力不代表e-HR的成功；“也许国内的厂商不能胜任这项任务”，SAP的介入，在争吵中走过了ERP的“死限”，电信专门成立公司实施ERP系统，但e-HR还在死海中挣扎。三年中许多人的黄金工作时期在“黑夜”中穿梭，他们是e-HR的受难者。他们造就了e-HR厂商的名气-------中石化签单1200万，导致了亚信收购太平洋两年的实施，虽然集团化管理,还在人事薪酬上纠缠不清、员工自助、绩效管理还是远在天边，无人敢说“我们的项目有问题”厂商运作的名气远远超过项目本

5、身为人做嫁衣的精神等人评说大型e-HR失败的教训人财物作为企业的基本资源，但人往往是被忽略的“东西”；信息化软件只是作为一种工具，没有当作是一种机会，一种变革；华而不实和洋来品的东西很有吸引力，巨额资金的投入在细化上欠缺；管理咨询在市场上减缓e-HR前进的步伐。第三方咨询：国内企业eHR项目的尴尬项目不成功的主要因素依次为：忽视系统规划，不能结合企业自身所处的管理阶段，系统地提出需求，导致项目目标不明确；合作伙伴选择失误，忽视对系统功能、公司发展前景、技术实力、业务经验与项目管理能力的深入判断；客户方过度招标，供应商之间价格竞争，过低

6、的价格导致供应商不能严格履行协议；项目管理能力的弱化；系统在技术上不能适应企业的变化；客户方在系统推广应用上的策略、力度与决心；用友没有豪华的妆饰，默默耕耘！92年开始进入人事薪酬的研发应用；97年开始集团化和B/S架构技术的研发，02年收购国内专业公司进入e-HR市场；3年来积累了200多家的案例客户；体现了集团化应用、客户化配置和绩效管理的特色；是客户成就了用友e-HR的成长。劳动者的思想铸就他们的辉煌-------中国广东核电集团上帝主人工人壹千万的投资带来角色的转换他们没有走到尽头，但见曙光目前的工作是完善商业智能，下一步工作

7、是用友协助升级稳健的作风化腐朽为神奇------广东粤电集团集中化管理是他们的初衷；信息化的平台是最终目的。选择成熟标准、信奉本土化的产品是他们的策略；“农村包围城市”是方法；在学习中从e-HR中要效益-------中山大洋电机董事长的重视是关键；在运用中充分寻找每一个功能的好处，在实施中规划薪酬体系、绩效管理、考勤规则；6个月上线所有模块但在他们看来,人力资源的优化还只是达到了2/5，优化是一项长期的工作。“先固化、后优化”是他们的策略信息化工程就像三峡工程一样，是一个长期的工作，两年的系统规划，只为等到最后一刻的成功合拢；在他们看

8、来，软件系统已经比现状好很多，因此“先固化、后优化”是他们的特点；一开始他们就是项目的主导者；大型e-HR像一个马拉松赛跑很多集团型项目从开始到最终上线，也许是个没有终点的马拉松赛跑，但你的HR日子还得一天天的过下去……