敏捷供应链策略分析

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1、敏捷供应链策略分析　　随着全球一体化进程的加快和国际市场的接轨，供应链管理的理念得到了人们的广泛关注，并成为当前国际企业管理的重要内容。　　1991年，美国里海大学的亚科卡研究所向美国国会提交的《21世纪制造企业发展战略报告》中首次提出敏捷制造(AgileManufacturing，AM)的概念，当时这种战略思想的提出局限于制造系统，其目标是提高制造系统对外部环境变化的应变能力。敏捷化战略思想的灵魂是对多样化需求的迅速响应。在网络经济时代，可以将敏捷化战略思想运用于整个供应链管理，通过提高企业组织机构

2、、生产制造系统、营销服务系统的敏捷性，真正实现整条供应链的业务活动与顾客需求的无缝对接。当今市场环境动态多变，供应链管理在经历传统库存管理、精益生产后步入敏捷时代。　　一、敏捷供应链　　所谓敏捷供应链，是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。敏捷供应链区别于一般供应链的特点是，敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体进行快速的重构和调整。敏捷供应链要求能通过供应

3、链管理来促进企业间的联合，进而提高企业的敏捷性。敏捷供应链将各企业的优势力量集成在一起，形成一个具有快速响应能力的动态联盟。在动态联盟中，企业内部采用扁平结构的管理方式和多功能项目组的组织结构，而企业外部则将企业间的竞争变为协作，建立合作伙伴关系，从而可以较好地实现市场变化和用户需求的目标。　　二、敏捷供应链的特点　　(一)个性化产品　　传统工业经济中，大规模流水线生产组织以牺牲消费者的消费个性为代价，用千篇一律的产品来满足消费者的质量偏好和价格偏好。然而，随着人们生活水平的不断提高，许多消费者不再满

4、足于毫无个性的消费，他们更希望能够影响、甚至是亲自参与产品的设计制造。依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，敏捷供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产。首先是敏捷制造技术的突破，由计算机辅助设计(CAD)、快速成形和快速制模一起，在信息互联网支持下形成的一套快速制造系统的技术，是敏捷供应链的主体核心技术。没有敏捷制造技术，敏捷供应链思想便成为没有具体内容的空壳;其二是动态变化的组织结构，敏捷供应链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的

5、支持下，由核心企业根据每一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织，并根据企业战略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化;其三是柔性管理技术，敏捷供应链摒弃单纯的“胡萝卜加大棒”式刚性管理，强调打破传统的严格部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。技术、组织、管理三方面的结合，使个性化产品生产成为现实。　　(二)快速反应　　美国著名战略学家波特曾指出，从根本上讲，竞争优势源于企业能够向顾客提供超过

6、对手的价值。在几百年工业经济发展历程中，由于各个企业相互之间的模仿或学习，企业的管理方法和制造技术相互促进、日趋完善，使产品在质量上的差别优势越来越难以保持。而在网络营销环境中，网络交易边际成本的趋平也消灭了价格差别。新经济模式中，企业竞争的焦点将从质量、价格竞争转向速度竞争，海尔集团的总裁张瑞敏曾经说过：“80年代对企业来讲，制胜的武器是品质，就是品质管理”，“到了新经济时代，对企业来讲，制胜的武器就是速度”。因此，如何迅速响应客户的需求使之转化为商机，为公司的销售收入和利润做出贡献就变得越发重要，

7、而供应链管理不再仅仅是生产运营人员用来提高制造效率，削减成本的工具，它同时也成为市场营销人员在产品同质化、价格竞争越来越激烈的环境里用来区别于其它竞争对手取得差异性竞争优势的有力武器。“敏捷供应链”为此提供了实现的手段。敏捷供应链是一种全新理念，它突破了传统供应链管理的思想，使企业能够快速、准确地满足客户的需求，为企业带来全新竞争优势。　　(三)动态的网络结构　　传统企业管理基于实体企业，企业的组织机构一旦形成，便具有相对稳定性。敏捷供应链突破了传统组织的实体有界性，形成所谓的虚拟组织。即基于战略一致

8、性的若干相互关联的厂商，包括客户、供应商、研发中心、核心企业等组织，在信息技术的支持下，构成垂直一体化的供应链，其利用企业外部资源快速响应市场需求，各企业着重自己的核心业务，其余外包给其他业务伙伴完成;提供给最终用户的产品和服务的设计、计划、制造、分销等功能是由成员企业共同完成。供应链以单一实体形式(功能整体)运行，大大提高供应链上各点绩效，从而形成一个没有组织边界和高度信任的“扩展企业”。然而供应链的形成，并不意味着供应链的组织构造从此确定不变，根据市