长虹与海尔战略对比x

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1、长虹与海尔企业战略管理案列对比海尔：海尔集团作为世界白色家电的第一品牌选择了差异化战略，更加注重的是产品、服务、形象以及市场的差异化，坚持以价值取胜。长虹：长虹给我们最深刻的印象就是它的家电产品的低成本、低价格。长虹公司在彩电方面的生产规模、制造能力以及制造成本不仅在国内同行中，就是在全世界范围内也具有比较优势，以致长虹集团有条件采取价格战略。用价格迅速下降的方法来扩大市场容量，是长虹集团一贯的战略思想。海尔的差异化战略和长虹的价格战略CEO始建（年）主要产品品牌价值（亿元）核心价值观海尔张瑞敏1984大家电：冰箱、电视、洗衣机、空调小家电：微波炉、电磁炉等2218.65是非观：永远以用

2、户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力长虹赵勇1958电视、冰箱、手机、空调、电池、商用显示（即教育触摸一体机、投影仪、数字标牌）、数字机顶盒、厨卫、笑傲家电等1208.96敬业担当同创共享海尔的四个战略阶段：（一）名牌战略阶段（1984年—1991年）——“砸出来的名牌”，要么不干，要干就干第一1、特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。2、代表事件：“砸冰箱”， 通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。3、与名牌战略相契合的人力资源战略管理——“0EC管理”：OEC即Overall(全方位)、

3、Every(每人、  每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”4、时代机遇：国家实行改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量时代机遇：国家实行改革开放海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一海尔发展的五个阶段：（二）多元化战略阶段（1992年—1998年）：海尔文化激活“休克鱼”1、特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形

4、资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。2、海尔的观点：认为国际化必须要多元化，多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。（如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。）归根结底谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。 多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。海尔发展的五个阶段：3

5、、与多元化战略相契合的人力资源战略管理——“挑战自我”：为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。4、时代机遇：国家鼓励兼并重组一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展海尔创新做法：兼并国内多家家电企业海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”海尔发展的五个阶段：（三）国际化战略阶段（1998年—2005年）：走出国门，出口创牌1、特征：

6、产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。2、国际化海尔：海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成

7、为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。海尔发展的五个阶段：3、与国际化战略相契合的人力资源战略管理——“国际化的人才”：海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、“末位淘汰