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1、体系建设编辑边敏壳牌公司HSE管理经验分享辛恬(柏灵顿资源中国有限公司,四川成都610016)关键词壳牌石油公司HSE管理HSE文e)风险按合理可行、尽可能低的原则化(ALARP)管理。f)所有事件,包括未遂事件都应报告。壳牌石油公司是世界上第三大石油及天然气g)必须每季度向壳牌集团报告HSE数据,包公司,拥有石油、天然气可采储量120亿桶,日产括:工时、死亡、损失工时事故、重大的未遂事件、量350万桶油当量,业务遍及全球135个国家。壳职业健康、泄漏、浪费(危险的和无危险的)。牌的HSE管理体系经过了从上世纪60年代至今HSE管理体系中最关键的一环是“风险
2、和危的演变和完善,在公司形成了独特而行之有效的害评估”。壳牌公司通过著名的“瑞士奶酪模型”来HSE文化和体系。笔者于2006年12月曾赴马来了解和管理风险,见图1。西亚,参加了壳牌的HSE管理培训,受益匪浅,在此与各位分享。1壳牌HSE管理体系壳牌的HSE承诺和方针是:①关注作业安全、关注与作业直接相关人员和作业外人员的安全;②制定相应的健康、环境、安全标准;③寻求图1瑞士奶酪模型HSE绩效的持续改进;④承诺不在世界自然遗产图1所示奶酪片为风险屏障和控制措施,如处进行油气勘探开采。为预防事故发生设计的硬件或程序,以将风险降在此框架下,壳牌特别强调了一些关键原
3、则至最低。和责任:危害及其影响管理(HEMP)是风险管理系统a)总裁/执行董事———负整体责任。的心脏。HEMP分为4个步骤:辨识、评估、控制、b)HSE是执行部门的责任———部门经理和补救,最后使风险降至合理的最低限度员工对其所从事工作的安全、健康和环境负责。(ALARP)。c)HSE部门为其公司/项目提供专业性支辨识,即识别风险。通过回答下面的问题对风持———准备HSE管理体系、提供专业性HSE培险有初步的认识:哪些地方可能出错?我们的员训、支持项目管理层、协调年度HSE计划、准备审计和审查。作者简介:辛恬,助理工程师,2004年7月毕业d)有一个整体的
4、HSE委员会———一般由甲于西南石油学院英语专业,现供职于中国石油方、乙方管理员和经理组成,定期开会。对外合作项目(川中项目)。SAFETYHEALTH&ENVIRONMENT9安全、健康和体系建设环境工、环境和资产会面临哪些潜在的危险?上,把对HSE的认识和理解牢记在头脑中,使评估,即分析风险。分析造成这些危害的原因HSE真正成为一种信念、一种企业文化的全新和后果以及危害失去控制的可能性有多大,进一HSE管理理念。步把握和了解风险。壳牌提出了“文化阶梯”(CultureLadder)的概控制,即采取措施将风险降至合理范围内的念(见图2),将HSE管理变成一
5、种企业文化,体最低水平。考虑风险的控制方法及其有效性是核现人的行为和作用在HSE管理中的主体地位。通心。常作为管理措施所制定的一系列规章制度,是纸补救,即风险发生后的弥补措施。如果危害真上的。人们出于各种因素的考虑不得不遵守它们,的发生,有什么措施可以有效补救,使效果最佳是但这种遵守是被动的,不稳定的。而一旦上升到文这个阶段的主要任务。化层面,虽然这些制度仍然是存在的,但它们已成风险控制是一种主动预防行为,通过设置屏为员工工作甚至日常生活中自觉遵守,并监督身障,如程序、文件和培训等使危险保持在可控制范边的人一起遵守的准则。这种遵守是主动的,是稳围内,而一旦事
6、故出现,会有一系列恢复措施来减定的。轻后果的严重性。以陆地运输风险为例,事故发生内生HSE优先是开展业务的原则前的风险辨识、评估、预防包括司机是否合格、是增强信息否酒后驾车、是否受第三方危险驾驶影响、路况是主动共享程度依旧发现问题,并努力解决否完好、是否超速驾驶、汽车是否有机械故障,相计算应的控制措施有培训、酒精检测、保持警惕、速度建立了系统来管理所有的危险干涉机制控制、维修保养。如果发生了碰撞或翻车事故造成被动人员受伤、物质损失或不能到达目的地等后果,将安全是重要的,每次发生事故后都做了大量的工作立即采取恢复措施,如医疗救助、汽车修复等。病态ALARP理念
7、是贯穿于风险评估过程的,核心谁管呢,只要我们不被抓住就行是以风险和成本为指标,考虑多种方案,将风险降到合理并尽可能低的范围,其中,法律要求是风险图2安全文化阶梯容忍度的最低要求。为此,壳牌实施了“心与意”(Minds&Hearts)综上所述,风险管理要始于项目运作的初始计划。该计划旨在通过触动人的“心(心灵)与意阶段,在项目设计过程中开展适当的危害及其影(意识)”,来改变人的价值观和信念。公司定期发响管理分析,项目运作过程始终采用ALARP理放一些触动员工心灵并具有启发意义的宣传材念。料,让人们在潜移默化中改变自己的行为。下面是心与意的一份宣传材料。2壳牌H
8、SE文化壳牌通过对人行为和心理的分析,得出以下安全—
