企业核心竞争能力的培养方法和误区

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1、第一讲企业核心竞争能力的培育方法(1)第一节制定企业核心能力战略规划的重要性1.制定好的计划是企业发展的前提条件2.制定计划的目的就是要对企业的前景有所展望，也就是给企业制定一个努力的目标3.具体执行计划时，还要针对实施过程出现的问题不断地修正计划4.德鲁克先生：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作5.企业要想提升自己的核心竞争力，就必须建立提升核心竞争力的战略目标第二节如何制定企业核心能力战略规划1.新的市场叫做未来市场，新的核心能力叫做未来能力2.填补市场空白——现有市场上的现有核心能力的目标是填补市场空白3.现

2、有市场空白——企业现有的核心能力和新的市场之间的联系主要是考察现有的市场空白（企业同时要考察现有能力如何适应新的市场）4.10年后企业要达到的目标——现有市场和新的核心能力相对应的就是企业10年后要达到的目标。5.未来的商机——新的市场和新的核心能力对应的是未来的商机（预测未来的时候绝对不能只有一个方案，必须拿出多个方案，因为未来不确定的因素很多，所以需要多种方案以应对各种形势的变化）第三节组建专业人才团队1.逆境商数指忍耐力、抱负和信仰2.做好企业战略规划要靠集体的智慧，有一支精明强干的人才团队。团队要有合作能力，有明确的目标，其成员必须都

3、是企业选拔出来的技术专家和精英管理人才。成员必须具有较高的智力、较高的情商、较高的逆境商数，良好的心理素质以及应对困难的多种方法。3.本讲小结：（1）培育企业的核心竞争能力首先应该确定企业未来的奋斗目标，然后分解目标和落实措施，制定明确的战略规划（2）组建一支强有力的专业人才团队，进行高效率的技术攻关活动，以尽快形成某种核心专长第二讲企业核心竞争能力的培育方法(2)第一节如何建立战略联盟战略联盟分为两大类：一类是产品联盟；另一类是知识联盟。1．产品联盟（以共享资源和市场，降低成本，分担风险为目标，在经营过程中主要利用外部规模经济，实现资源共享

4、，提高利用效率，以减少企业开发研究的沉默成本，降低转置成本）（1）外部规模经济：生产某种产品在企业现有资源情况下达不到规模经济的，通过企业间进行战略合作，就可以达到规模经济，特别是可以减少沉默成本。（2）沉默成本：一些技术开发，投入了很多却不见效果，在这过程中所花的成本。（3）转置成本:也叫转换成本，指企业转移生产方向的时候，这些对企业未来的发展有作用的成本。2．知识联盟:以开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力为目标的联盟(知识流动是双向,知识联盟对于发展核心技术专长，打造企业核心能力是非常关键的步骤)第二节如何参与知识联盟1．确定适当

5、的战略（1）对企业一些重要的工作内容可以进行评估。确定哪些工作可以与合作伙伴联手合作，哪些工作可以各自独立完成。（2）有效地利用合作伙伴的优势和资源（3）保护企业具有竞争力的核心技术（4）对于战略联盟可能发生的失败要有所准备2．谈判协商（1）做好准备，要把应该明确的东西明确，不能含糊（2）避免被已有的联盟制约，参加知识联盟的企业一定要制定应急计划，有准备3．选择合作伙伴（1）合作伙伴的基本条件是诚实，其次是有创新意识，愿意接受新事物（2）选择适合本行业、本企业发展的合作伙伴4．决定合作企业类型包括规模、所在地、核心竞争力、对于联盟的贡献、企业

6、文化、企业的发展战略5．维护联盟（1）要承担艰巨的协调任务，各方企业必须全力维护联盟的运行（2）企业核心竞争力发展至关重要的不是产品联盟，而是知识联盟；提高管理水平，提高人才素质，提高参与世界经济合作的知识水平。本讲小结：企业间建立战略联盟是提高企业竞争力的主要手段，在世界经济一体化的时代潮流下，通过和发达国家的跨国公司建立战略联盟，共同研究开发新技术、新产品、新项目，必将有利于我国企业国际竞争力的提高。在参与知识联盟的过程中，一定要注意提高我国企业的管理水平、人才素质以及参与世界经济合作的知识水平第三讲企业核心竞争能力的培育方法(3)第一节

7、企业获取知识和能力的机制1.联盟：观察渠道：（1）观察——通过观察来获得某种知识。（2）非独家授权——由看到实际动手，多家都可以授权，被授权的企业通过实际摸索掌握技术接触机会：（3）研发合同——研发合同带有一种开发性，要通过建立合同，增加向其他企业学习的机会。（4）从资产和“教育”获取——通过合作企业的资产转移，掌握知识，提高企业能力。2.产品联盟：（1）共同开发——与其他企业共同开发某种新产品，但还不是学习其他企业的技术专长。新产品/工艺：（2）独家授权——由专利持有企业独家授权，存在技术的有效性3.知识联盟：（1）合资企业——知识联盟的合

8、资企业新能力：（2）购买/兼并——通过购买、兼并，将外部能力转化为内部能力（横坐标为新技术能力的潜在可能性（左到右——高到低），左边的纵坐标为约束能力（约束义务），