你会正确对待犯错误的员工吗？

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1、你会正确对待犯错误的员工吗？前阵子有个刚升任北京分公司总经理（此前是副总）的好友来电话求助，说他们公司有个销售总监让她非常头疼：屡屡挑战公司的管理制度，可是由于他是业务高手，公司的近一半儿的业绩由他个人贡献，而且北京分公司董事长（此前兼任北京分公司总经理，为我好友的前任和直接上级）对他比较宽容，基本上都是“大事化小，小事化了。”所以，我这个朋友接手之后觉得很难管理，故问计于我。我于是问她，你能给我讲讲你的上级（即前任总经理）此前是怎么处理这个销售总监犯过的错误吗？举第一次犯错及处理过程的案例最好。于是这个好友就给我

2、讲了这位销售总监犯的第一次错误和前任总经理的处理措施：朋友的公司实行严格的保密工资制。这个销售总监通过职权获取了销售部门的全部人员的工资表，并且把它在公示在公司前台。公司前台出于职责要求，立即把这件事情按照程序汇报给了自己的直接上级——人力资源部经理，人力资源部经理又立即按照程序汇报给了我这个朋友（时任北京分公司副总经理，分管人力资源部）。当时，我这位朋友和人力资源部立即找这位销售总监谈话，制止其违规行为，结果，这位总监非但不认错，还把举报他的前台小姑娘骂得大哭不止，甚至提出了辞职。我朋友感觉太不像话了，要求坚决处

3、分这个总监。然而，由于当时的董事长兼总经理“爱才”，最后，只是好言安抚并挽留了前台，对这个总监罚款一千元了事，并无任何其它措施。听完朋友的介绍，我对她说，从你的描述中，我可以断定：你们这位销售总监肯定不觉得自己做错了什么，而且日后的行为必定还会依然故我、我行我素。朋友连声称“是”，并说，烦恼的就是这个事儿。我说，你有没有意识到，问题恰恰就来自于你们没有正确处理好他第一次犯错的事情：只是对他做了惩罚，而没有让他认识到错误。其实，朋友的困境在现实的管理实战中并非孤例，甚至还相当普遍。有些管理者非但不会正确处理犯错的员工

4、（尤其是那些“业务大拿”），甚至有不少管理者对处理这种犯错的员工还会感到“发怵”。那么，怎么解决这种管理困境，帮助我们的管理者有效处理好犯错误的员工，同时建设一直富有战斗力和凝聚力的工作团队呢？就笔者的实战经验看，关键是做好两条：建立正确的认知和采用恰当的方法。建立正确的认知：纠正而不仅仅是惩罚我们在对待犯错误的员工时，自身最常犯的一个错误就是，过分依赖惩罚，以罚代管。误以为惩罚自然而然地会带来纠正。试图用惩罚的方式让员工明白你的要求，试图用惩罚来代替改造和纠正的过程。事实上，无数的管理实践已经证明，单纯的惩罚最多

5、会带来被动的遵守，大家充其量是为了规避惩罚而减少再犯，却很少能够帮助建立起真正的责任意识、是非观念和敬业精神。甚至如果用不好的话，还会造成管理者和员工之间的敌对情绪，导致后续变换了表现形式的一犯再犯。美国一家炸薯条的制造工厂就是因为没有认识到这种试图用惩罚代替改造的传统处分方式的弊端，总是以严刑峻法来对待犯错的员工。导致了员工和管理层的尖锐对立。为了报复公司，有工人偷偷地将炸薯条从生产和包装区运转的传送带上拿下，拿粗笔写上下流话，再神不知鬼不觉地放回原处。而且消息传开，其他工人纷纷仿效，导致顾客投诉增多。公司陷入了

6、极大的被动。日本著名的企业家和管理大师稻盛和夫曾经说过，“比完善制度更重要的是改变心”。其实，对待犯错误的员工，我们同样可以这样说，“比惩罚员工更重要的，是让他们真正认识到自己的错误，在内心深处产生羞耻感和内疚感，并且在明确企业要求的情况下，自发自愿的去改进。”否则，企业的处罚和员工的犯错之间就会演变成一种斗智斗勇的智力对抗，同类的错误必定肯定还会继续发生，甚至愈演愈烈。采用恰当方法：把“教育”放在“处罚”之上面对犯错误的员工，永远要记得的一个原则是：让他们意识到自己的错误是比惩罚更重要的事情。“惩前毖后”只是手段

7、，“治病救人”才是目的。让员工认识到了自己的错误，他们才会真正有自觉改正的心，否则，他只会认为这是管理者“小题大做”或者是“故意和我过不去”。正因如此，孔老夫子才告诫我们：“道之以德，齐之以礼，有耻且格。”只有员工真正明白了“是非”、“对错”的道理，才会真正的自我约束，真正改进。在这一点上，方太集团做出了很好的尝试和实践。在方太，对于犯错的员工，教育是第一位的。特别是对那种犯C类错误（即比较轻的错误，比如像迟到早退等），方太不像一般公司似的，要罚款。取代罚款的是直接主管的谈话。而谈话的目的就是要让犯错误的员工觉得这

8、件事情是不应该的，下次不能这么做。该措施自09年初开始实施，结果发现，09年方太员工犯C类错误的总量比08年下降了50%，而且这一成绩还是在员工人数快速增长的情况下取得的。“风起于青萍之末”。在员工第一次犯错、犯小错的时候，就让他们认识到自己的不对，建立起正确的是非观念。这才是解决员工犯错“屡罚不改”的根本之策。无独有偶，在笔者辅导的一家企业中，笔者惊讶的发