以“五化”为核心的班组绩效管理

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1、管理创新ManagementInnovation管理创新资，由厂家直供；通过对工装、备开，最终达到增加效益的目的，以月终，将根据成本费用预算进行严考核内容标准化、考核标准全量化、考核操作智能化、管理过程可视化、件、机物料、磨料等辅助材料进行每月增加经济效益10万元（全年格绩效考核，针对超额超预算的单结果应用多元化。整体上的梳理，目前对供应商的质100万元）为指导性标准。2012年位或个人提出警告或诫勉，并扣减量、价格、进度、服务水平进行评审，继续坚持总监以上领导每人承担一当月及年度的绩效考核工资。确定出重点供应商，按照机制建

2、立项降本增效管理项目，同时把这一以“五化”为核心的班组绩效管理的原则，采取招标、比价、资源推取得实效的管理方法，扩展到庆安三、以“创新·多赢”为策略，文／广东电网公司展等方式，对辅助材料分类制定降制冷所有年薪制人员，结合各自职实施下游客户成本管控价计划，与供应商商谈并签订价格责分工，组织相关人员成立绩效改1.针对特定市场产品进行商务创新关键词：广东电网班组绩效管理绩效模型绩效考核标准库协议。进项目组，开展降本增效绩效改进。针对特定市场开发的特定压缩四是实施淡季降价策略，共担财务部参与项目措施计划制定、价机产品，该产品机型小，

3、能效高，广东电网公司（简称广东电网）围绕工作一、构建以“五化”为核心的班组绩效模型降价损失，实现“双赢”战略。根格谈判、过程管理、跟踪检查、督价格低，产品技术处于压缩机行业数量、工作质量和行为规范，构建班组员工绩1.分析班组工作特征和性质据制冷行业特点，每年的8月到次促、协调各项目的进度及经济效益领先水平，受到了格力、美的、海效模型，建立工作量计分标准库和加扣分评价在供电企业，班组及班组的工作基本都具年的7月为一个冷冻年，其中7～9测算。年末，庆安制冷将根据项目尔等空调器寡头的青睐，销售订单标准库，并通过绩效管理信息系统固化

4、模型和有以下几方面的特征：一是班组人员基数虽然月空调器进入生产淡季，压缩机严的实施情况和产生的经济效益进行占庆安制冷总销量的50%以上。为标准库，形成班组绩效管理核心平台，实现了大，但通常是一岗多人，同类型班组岗位人员重供大于求。为分摊公司固定费用，考核，将项目实现情况与本人年薪规避原材料市场波动风险，稳定产考核内容标准化、考核标准全量化、考核操作的工作内容大致相同；二是工作主要针对设备、维持满负荷生产，庆安制冷制订淡进行挂钩，随同年薪进行兑现。同品利润目标，通过与格力、美的、智能化、管理过程可视化、结果应用多元化，设施等，

5、有明确的专业分类及定义；三是大部季运营方案，通过与客户“以价换时按照降本增效年终实现的经济效海尔商务谈判，针对特定市场的特形成持续完善的管理循环。主要做法如下：分工作为常规工作任务且经常重复发生，可评量”，与供应商“以量换价”的方式，益金额，直接计提一定比例奖金，定产品实现销售价格与主要原材料估、测量额定工作量；四是同类工作由一定数主动实现包括客户、供应商在内的重奖项目负责人及直接参与者。价格联动机制，降低交易成本，规量的班组成员完成，可均衡测算人整个价值链的共同增值。4.基于全面预算管理平台，实施目标避市场风险，实现与客户

6、分享收益考核内容考核方式考核标准均工时。若从班组各类工作的性质3.群策群力降低制造成本成本管理的目标。进行分析，可将班组工作大致分类工作数量计分标准工作量计分模型一是重点降本增效项目实行集充分利用全面预算的管理平2.联合开发新型产品（标准）为常规生产工作、专项工作和班务工作质量中管理和分级实施相结合。坚持推台，紧紧围绕“年度经营目标及重庆安制冷与客户建立战略合作工作。加扣分加扣分评价标准行成本例会制度，每月定期召开降点措施计划”，分阶段制定详细的关系，通过联合开发小型化产品，行为规范2.构建班组员工绩效模型本专题会议，采用“

7、紧盯重点、及措施计划；实施资金、费用预算管研发新型材料电机，应用铁氧体材构建基于工作数量、工作质量图1班组员工绩效模型和行为规范考核的一体化班组员工时增补、全面推进”的方针，针对理，通过预算对所有费用进行控制；料替代稀土材料等行业先进技术，重点降本增效项目，成立专项小组开展降本增效，下发各部门各项成使庆安制冷掌握的核心科技与客户绩效模型（见图1），工进行攻关，结合庆安制冷绩效考核本费用控制指标；根据年度目标，分享，节约材料成本，提高产品收分类专项工作评角色作数量依据标准工作量工作分价系数系数手段，制定更加灵活的激励措施；编制

8、半年分月预算，明确各月的增益，同时得到客户的认可和赞誉，计分模型及相应的标准组织制定“公司级”的重点降本计收节支计划目标、分月的收入、利拿出降低成本的部分收益通过降低库进行积分考核，工作标准工作评角色分类班务角色划，重“项目、措施、进度”，轻“额润目标；结合当月经营计划，给各销售价格的方式