区域市场营销工作的“六步拓展法”

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1、对区域市场的运作是医药企业整体营销战略中的重要组成部分，也是其营销战略在执行中的具体体现。可以说，区域市场的成败在很大程度上决定着公司的整体营销业绩。根据个人的实践经验，笔者总结出了区域市场营销工作的“六步拓展法”，现分述如下：　　第一步：划分市场确定目标　　划分区域类型，确定营销策略通常来讲，对销售市场的开拓是一个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进在全国范围开发市场。这就要求不同规模、不同产品结构的企业，必须确定合适的目标区域市场，然后对其进行分类定位，划分出不同的区域类型，如可划分为大本营区域、根据地区域、

2、运动区域、游击区域等不同的类型，并推行不同的营销策略。　　一般情况下，大本营区域（市场占有率在６０％以上）是公司应绝对占领的区域，对这类区域公司必须确保投入，将营销分支机构建立到县级甚至乡镇市场的层面，要精耕细作，尽量进行深度分销；根据地区域（市场占有率在４０％以上）是公司应绝对控制的区域，公司应作重点投入，可采取经销商与终端相结合的渠道策略（投入比例为３∶７），有重点、有针对性地与竞争对手开展竞争；运动区域是指公司没有进行相应的投入，在短期内不容易占据主导地位的区域，在这里最好避实就虚与对手开展竞争，在渠道上以零售终端带动

3、经销商上量为主，力争将市场占有率控制在２０％左右；游击区域是指公司还没有客户基础的市场，对这类区域，公司没有必要盲目投入，采取现款现货的营销模式即可。　　进行区域细分，明确拓展目标在确定了区域类型后，应综合考虑区域市场中行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策环境等相关因素，将每个区域市场进一步细分为若干个分区，并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称等。如某制药企业将全国分为华中、华南、华北、华东等大区，然后又将华中区分为河南、江西、安徽、湖南

4、、重庆、湖北６个分区；其中湖北分区的拓展目标为：以九州通、新龙等经销商和中联、马应龙、同济堂、三九等零售终端为目标客户，力争在２００４年底前实现销售额５００万元，市场份额达到５０％以上。　　第二步：深入调查建立档案　　虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户，但一开始对它们肯定是不了解的，这就要求业务人员进一步开展深入的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是完善目标客户档案，有３个方面值得注意：　　一是档案信息必须全面详细。除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行

5、业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些深层次的内容。　　二是档案内容必须真实。业务人员应深入实地调查，不能只停留在收集资料的层面，更不能闭门造车。　　三是对已建立的档案要进行动态管理。业务人员只有通过高频率的拜访，才能及时获悉客户的最新信息，应根据所掌握的最新信息将对应的档案内容更新，使与客户实际相吻合。　　第三步：指标分解责任到人　　分区是医药企业最基层的营销单位，虽然每个分区可能只有２～３个业务员，但仍有必要将销售目标和任务落实到每个业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区，更不是只停留在区域分

6、公司。从公司到区域，从区域到分区，从分区到个人，是营销目标内部分解的一条完整路线。　　指标责任到人，一方面可以确保目标计划的实现，另一方面还可以真实地评估每一个业务员的销售业绩。一个分区没有完成销售目标任务，并不等于该分区内所有的业务员没有完成任务。考核到人，有利于激励先进，鞭策后进，有利于发现和培养新的业务骨干，防止区域营销团队过早老化。　　第四步：选准对手制定攻略　　重点突破，靶向瞄准在区域市场上，没有必要把所有同类产品都当作竞争对手，同行并不一定就是“冤家”。因为虽然是同行，但彼此的产品结构可能完全不同，渠道策略可能差

7、别很大，目标客户也许并不一样，对所有的同类产品发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较彼此的产品结构、渠道策略、目标客户等多重因素后，选择１～２个各方面都相似的同类产品作为竞争对手，再集中力量与之展开竞争。　　系统分析，知己知彼了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知己知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、广告支持等方面入手，看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么，

8、自己战胜竞争对手、控制市场的机会有多大。只有扬长避短，才能在竞争中立于不败之地。　　第五步：细化管理夯实基础　　对客户要激励，更要管理。过度的激励容易被客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场“长治久安”。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。　　任务管理将销