基于资质的人力资源管理

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1、基于资质的人力资源管理在不断发掘资质（Competency，也被称为胜任力、能力、素质等）内涵的过程中，许多企业发现，资质模型不仅仅适用于人才的选拔和招聘，它们可以被应用到人力资源管理的各个方面，甚至成为企业整个人力资源管理体系的核心。传统的人力资源管理是从岗位分析和岗位评估出发的。围绕岗位职责和岗位价值，企业能够进一步开展人力资源管理各个方面的工作，包括招聘、培训、绩效管理等等。传统的人力资源管理仍然是目前的主流，但是，通过不断的实践，人们开始意识到，仅仅理解岗位是不够的，企业还需要深刻地理解人才。例如，设计薪酬体系时，如果单纯考虑岗位的价值大小，那么任职者的资质能力差异就无法

2、在薪酬中得到体现。又如，在招聘选拔过程中，单纯通过任职要求寻找候选人，往往准确性较低，无法找到真正优秀的人才。在这样的背景下，越来越多的企业尝试应用基于资质的人力资源管理，在基于资质的人力资源管理体系中，工作重心已经从如何确保岗位职责得到落实，转向如何界定、评估、提升和发挥员工的才干——企业最宝贵的无形资产。而基于资质的人力资源管理通过明确岗位的要求和人才的标准，并将这两者相匹配，从而指导人力资源管理各个方面的实践。这也是诸多企业在导入资质管理后取得了欣喜的成果的主要原因。基于资质的人力资源管理优势不言而喻，那么究竟企业如何有效利用，从而确保招募到最合适的员工，有针对性地进行培训

3、，并且通过有效的方法激励和留住关键人才，最终为企业经营和持续发展提供优质的人力资源保证呢? 12.1支持企业战略战略目标决定了企业未来发展方向。而决定战略能否实现的关键之一，是企业的人才是否符合战略的要求。这包括上下能否形成合力，员工的行为是否与战略方向保持一致，以及员工的工作能力是否达到战略的要求。我们看到许多这样的例子，企业制定了高质量的战略，高层实施战略的决心也很大，但是实际上战略却无法得到执行，根本原因是企业未能使员工的思维和行为适应企业的发展战略。而在企业实施战略转型过程中，资质模型也应该作为推动企业转型的重要工具。企业要通过资质模型体现企业对员工的行为要求，并通过基于

4、资质的招聘、选拔、考核、培训等一系列手段，促使员工达到战略所要求的行为标准。例如，IBM等高科技企业经历的战略转型，即从传统的硬件制造商转变为IT解决方案提供商，除了明确转型战略之外，还需要做哪些方面的工作?战略转型会带来管理和业务流程、运营模式、组织架构等等一系列变革。但是除了“硬件”的转变之外，企业还需要关注"软件"，包括如何使对转型心存疑虑、抗拒的员工，转为接受、甚至主动推动战略转型;以及使那些习惯于用旧有模式思考和工作的人们，接受新的思维模式，并采取符合新战略要求的行动。而这些，正是资质模型的价值所在。然而，基于资质的人力资源管理的价值还不限于此。企业可以通过资质模型检验

5、战略目标的合理性，并做出适当的调整。例如，一个企业制定的三年战略转型计划，从现有的发展状况来看，这一计划似乎是可实现的。然而，通过资质模型评估发现，现有人员的资质和战略要求的理想状况有相当大的差距，这一差距很难在二、三年里有质的改善。在这种情况下，企业需要考虑调整战略目标。12.2选拔人才勿庸赘言，基于资质的人力资源管理在帮助企业选拔人才方面有其独特的优势。这是已经被大量研究数据所证明的。现在，越来越多的中国企业意识到了人才选拔的重要性。许多企业不惜成本，使用最昂贵的人才测评方法，如评鉴中心（AssessmentCenter）对人才进行评估。许多企业都意识到，人才测评再贵，相比错

6、用一个人才带来的直接损失和间接损失而言，只是九牛一毛而已。一切人才测评的高效度都是建立在准确的测评标准的基础上的。如果测评标准界定不合理（这里的不合理是指标准不能预测在未来工作岗位上表现的优劣），那么再高效度的测评工具都是摆设。很多企业都使用时下流行的一些心理测验选拔人才，但是效果往往很不理想，最主要的原因就是这些测验所评估的方面，根本不是能够区分岗位绩效的关键因素。无数次经验教训告诉我们，资质标准的制定是人才招聘与选拔工作的出发点。忽视了这个出发点，企业开展的人才测评工作往往会缺乏基础，最终浪费了企业大量的人力物力。也就是说，在选拔人才的伊始企业就应该根据自身的战略思路，企业特

7、性以及岗位要求提炼出关键的资质模型，以此来对照应聘对象，选对人才，而不是贪图表面的光彩资历、海归背景等等。或许那些应聘人才的确很卓越，但却不是企业真正需要的，即使招了来也不能有效发挥他们的优势，甚至反而因为他们影响到其他员工。12.3培训人才对人才的培养，特别是管理人才的培养，已经成为全球企业关注的焦点。在对人才的争夺战愈演愈烈的同时，越来越多的企业开始关注培养内部人才的重要性。基于资质的人力资源管理在人才培养的多个方面可以得到应用。笔者着重讨论两个方面:培训规划和继任计划。现在