宝洁(中国)公司的供应链管理

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1、宝洁（中国）公司的供应链管理一、宝洁（中国）公司的供应链管理宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛公司的合作是供应链管理的典范。由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国不得不采取独特的供应链管理方式，即以对分销商的管理为中心，以建立顺畅的营销通路为目的，使产品能顺畅地推向消费者。以下即为宝洁（中国）公司的供应链渠道（通路）管理的实践。宝洁公司在1988年进入中国市场，在十余年时间里，宝洁（中国）公司在渠道管理上经历了三个发展阶段。1988年至1992年

2、，宝洁（中国）公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移。宝洁（中国）公司相信，如果产品的所有权发生了转移，那么，产品的销售责任同时也发生了转移。接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销商或批发商考虑的事情。在这种销售理念的支配下，宝洁（中国）公司销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订购更多的商品，并且有能力回收货款。问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的瘤疾，宝洁（中国）公司也不例外。因此，从1992年开始，公司开始“帮助”分销商销售自

3、己的产品，同时对市场覆盖进程加大推广力度，在一定程度上解决了市场覆盖问题。同时，由于宝洁（中国）公司突出的市场地位，使得宝洁产品成了价格“标靶”，即“宝洁”的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是同类产品的销售价格低廉。它们通过不断地降低宝洁产品的零售价格，来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁（中国）公司遭受了巨大损失。在这种情况下，1995年以后，宝洁（中国）公司开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做好准备。1999年7月，宝洁（中国）公司推出了“宝洁分销商2005计划”。“2005宝洁分销商计划”指明了分

4、销商的经营定位和发展方向，并详细介绍了宝洁（中国）公司帮助分销商向新的经营定位和发展方向过渡的措施。在宝洁（中国）公司的计划中，分销商将扮演三个重要的角色。首先，分销商是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商，由于能够提供有价值的产品和服务（产品储运、信用等），分销商可以从客户那里赚取合理利润。未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金和标准化的运作。高效的管理，能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。其次，分销商是现代化的分销储运中，已、，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。分销商为生产商提供覆盖服务，根据覆盖水平，相应

5、地获取生产商提供的覆盖服务费。分销商还负责招聘、培训、管理覆盖队伍。最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商，通过向中小客户提供电子商务、店铺宣传、品类管理和促销管理等服务，收取相应管理服务费。对宝洁（中国）公司而言，将分销商定位覆盖服务；供应商是这一计划的核心。根据覆盖目标及完成情况，宝洁（中国）公司向分销商提供覆盖服务费。计划中的覆盖服务费标准以覆盖占有率为基数，以覆盖方法和结果为衡量方法。分销商拥有更大的支配权，除支付覆盖人员的工资、奖金和福利外，剩余部分由分销商自主支配。分销商是覆盖人员的雇主，负责招聘、培训和管理

6、覆盖工作人员。宝洁（中国）公司希望“宝洁分销商2005计划”能够使自己的分销商网络结构得到优化，借此建成一个战略性的分销商网络。宝洁的分销商除了要求具备规模、效率、专业服务和规范等特点之外，还必须具备很强的融资能力。宝洁分销商必须将宝洁（中国）公司的经营的发展提在优先发展的地位。战略性一致是分销商与宝洁（中国）公司共同发展的关键。为了实施这一计划，宝洁（中国）公司首先缩减了分销商的数量，变更了分销商的选择方式，以保证分销商的质量。1999年上半年，宝洁（中国）公司将分销商数量减少了40％。宝洁分销商的权利实行公开招标，使分销商更加关注自

7、己的竞争力。紧接着，宝洁（中国）公司总共投资1亿元人民币，用于选定分销商的电脑系统建设和车辆购置。资助分销商购买依维柯汽车约400辆，在全国的分销商总部及其分公司基本完成电脑系统的安装。覆盖服务费、车载销售、分销商管理一体化的信息系统和掌上电脑构筑起分销商对二级客户的标准化、机械化和简单化的管理体系。分销商运作实现初级现代化，分销商与宝洁（中国）公司、分销商与客户之间实现了初级的商务电子化。宝洁（中国）公司还向分销商提供全方位、专业化的指导。宝洁（中国）公司组建了跨部门的工作组，向分销商提供财务、人事、法律、信息技术和储运等方面的专业化

8、指导，以全面提高分销商的管理水平和运作效率，从而提高分销商的竞争力。在计划实施中，宝洁（中国）公司与分销商一起经历了深刻的变革，变革不可避免地带来了震荡和阵痛。变革之初，宝洁产品的销售量也曾出现过大幅度的萎