新产品开发(toshiba案例分析组)

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1、实施具有国际水平的产品开发过程——从研发到产品的东芝模式小组成员：郭东宇蒲文波魏晓竹衡益峰王晓奇Contents案例分析（蒲文波郭东宇）1案例拓展（衡益峰魏晓竹）2案例提升总结（王小奇）3www.themegallery.comwww.themegallery.com东芝公司做的特别的四个方面：2.产品开发随着项目从实验室转到市场，因人员系统流动变的更加顺畅3.产品的开发由管理层利用将不统一意见、冲突减少到最低程度的方式控制4.产品的开发过程按照一些平衡性的，有效的项目复审点组织起来1.产品开发深深植根于市场，率先使用者对产品设计有重大贡献www.themegallery.com将产品开发

2、植根于市场：医疗器械部门明白在生新产品的设计与开发中与消费者（医生）甚至是病人联合起来的好处，因此他们的东芝的工程师们始终和医生保持密切的交流。他们的每一款产品都有来自研究型医院中许多专家、医生的宝贵意见。最起码的产品改进意见到联合进行研究，甚至到联合进行创新性的概念、产品、仪器的开发。随着东芝公司的网络多元化、公司的世界化，他们为了能在不同的市场中获得成功，企业也将他们做出了相应的调整，但他们唯一没改变的便是将产品植根于市场。可以说这些医生们的水平、声誉以及他们之间的合作构成了产品一项最重要的技术资产。医学评论和不断提高的要求是新概念开发的关键投入与驱动力。www.themegaller

3、y.com为项目实施的人事调动图：研发部经理工程部经理生产部经理工程部副经理生产部副经理概念开发（第一阶段）产品开发（第二阶段）生产开发（第三阶段）项目副经理生产专家人员流动人员流动www.themegallery.com被广泛使用的两种领导权方法：1.把一个重要项目的领导权交给同此项目关系最密切部门或经理。2.组成一个多职能的委员会来指导项目，它被赋予了特别权力。产品开发过程起步时的两种投入：1.产品类别组或业务组的管理层准备的产品需求计划。2.由产品开发带动的技术发展计划。提供管理层的领导和指导：www.themegallery.com项目的构筑、管理与回顾：重大事项回顾。设计回顾。技

4、术执行官的中枢地位：作为技术执行官的饭浪和弘，他没有任何直接的等级权利要求研发部门或工程实验室人员向他汇报工作，可是他是分公司所有产品和项目的有关决策的核心决定者。无论是研发部工程部之间的分配预算，还是项目选择、回顾与评价都有同等重要的作用。而且他同时也对所有技术以及研发、产品开发有关问题有最终决定权。因此，他在影响力上仅次于CEO.www.themegallery.com产品开发及其过程即使在日本，也很少有企业从整体上考虑产品开发，人们谈论的新产品开发过程被限定在与新产品技术有关的相当狭窄的范围内。传统误区：东芝的做法：管理层在一个更宽广的领域内，而不是在一个简单的产品开发的范围内接受各

5、方面的考验，东芝更是纵观全局，更好的使产品生产成本得到控制、也能使产品能很好的符合市场的需求。www.themegallery.com6市场推广和反馈新产品计划管理5生产准备和策划1定位和预想，预开发2产品定义，规范和计划3产品概念化和设计4产品开发和策划项目技术管理A---Z计划管理www.themegallery.com世界级产品开发过程所蕴含的要素先进企业的经验：1.企业所有人员对该过程有共同的理解；2.过程的管理和改进任务及其责任分配明确；3.过程结构符合逻辑并且均衡，具有各部门达成一致的周期或时间表；4.具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程；5.项目管理组织完整，尽量减少责任移

6、交6.始终贯彻团队精神。www.themegallery.com过程的管理和改进任务及其责任分配明确绝大数企业在过程管理中都遇到了三种困难：1责任范围过于狭窄，一般只按照职能界定而不是按过程界定；2某些活动或过程要么没人管，要么处于职能部门间的空白地带，没有人真正为其负责；3责任设置不正确，导致责任重复或冲突。世界级过程要求企业为每一个确定的过程及其子过程任命具体的过程“所有者”和“指导者”。过程“所有者”（通常是一位管理人员）一般被委派承担管理和改进分配给他/她的过程的基本责任，即使涉及直接责任范围以外的职能部门和单位。过程“指导者”可以由高层管理人员担任，也可以由多职能指导团或顾问团充

7、当。（过程指导员协助过程所有者发现不足，解决矛盾，并且鼓励过程管理者不断地改进过程。）www.themegallery.com早期产品开发阶段的重要性定向、前期概念定义阶段以及产品定义、说明和计划阶段在很大程度上决定了项目的成败。而管理层的重视程度往往和资源配置量成正比，资源配置往往集中在项目周期中的后部阶段。企业做结构化决策时，它应该为整个项目设置一系列的主要管理点，尤其要重视过程的早期阶段。主要管理点（一般6到9个）