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时间:2019-06-16
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1、凌洁冰:中小企业实效管理培训领导者应具备三特征(与能力、性格无关)信任这是组建团队的基础。人与人所有的冲突,摩擦最大障碍都来源于不信任!我们的团队足够信任我们吗?责任我们愿意为部下负多大责任?愿意为多少人负责?负责任就是给部下感觉跟着您走很安全!这是员工安全感的需求!影响力也就是公司的愿景,这是员工发展的需求!来自一个顾问公司的交流信高度决定方向;眼界决定境界;思路决定出路;定位决定地位;细节决定成败;………来自一个顾问公司的交流信质疑我们把以上内容倒背如流,能否解决以下问题!?质疑我们参加那么多培训、拓展、学习,企业的问题并没有减少?老板、管理者成天都在忙,为什么废品率还是居高不下?效率总
2、是提不起来?成天忙于赶货,为什么订单准交率还那么低?我们的主管给我们的下属说了、做了,为什么下属还是做不好?老板的手机成天为工作响个不停,何时才是尽头?如何在特殊情况下使用“越级处理”?为什么好心办坏事?员工的流失率高,真的是由于民工荒吗?民工荒当前,员工做错了,执行制度还是另当别论?ISO真的无效吗?质疑我们经常都在开会,为什么开会要求解决的问题仍然没得到解决?发现问题重于解决问题?还是解决问题重于发现问题?选择比努力更重要?还是努力比选择更重要?质疑质疑企业的问题谁都知道,为什么一直都解决不了?!答案探究管理理念没问题,管理工具和方法有问题!!对症下药企业必须通过管理变革来彻底解决以上问
3、题!定义诠释管理变革:通过改变做事的方式改变做事的人。通过改变做事的人来最终改变做事的方式和结果。方法介绍第一讲管理变革的方法定义阐述管理—“管”而要“理”所谓管理:即管“事”、理“人”与管“人”、理“事”。现在很多企业存在一个普遍现象:有人做事,没人管事,也就是说,每个人都在做事,认为做了就算完成任务,至于做得到不到位,好不好,是否达成预期目标,却没人管,所以我们在管理变革对每一个环节采取:建标准,搞制约,稽核责任.案例分析1---生产计划失控(销售部门直接指挥生产)★失控点:业务直接指挥生产、采购,导致生产失控★失控后果:销售部直接指挥生产、采购,各业务员处于自己利益考虑,互不协调,导致
4、多头指挥生产、采购,造成工作效率低下。解决办法:建标准→搞制约→稽核责任.★标准:1.建立PMC部统一指挥生产、采购的机制;2.规定销售部将评审后的《客户订单》统一移交PMC部后,由PMC部制定《生产通知单》后下发相关部门;3.规定销售部只对接PMC部,不得直接指挥生产、采购等部门。案例分析1---生产计划失控(销售部门直接指挥生产)★制约:1.赋予PMC部生产指挥权、物料采购决策权;2.PMC部监督销售部业务员是否直接安排生产;3.将“生产统筹”列入稽核中心《销售部稽核清单》及《PMC部稽核清单》。★责任:1.销售部直接指挥生产、采购时,处罚责任业务员50元/次。2.如造成经济损失时,按照
5、《赔偿管理制度》进行赔偿。案例分析2---生产计划失控(无生产计划,厂长随意指挥生产)★失控点:生产计划,统筹失控★失控后果:未制定生产计划,厂长根据《客户订单》直接安排生产,导致产能利用率低,从而造成产能浪费严重。解决办法:建标准→搞制约→稽核责任.★标准:1.规定PMC部根据评审后的《客户订单》更新《生产主计划》;2.计划员根据《生产主计划》制定《生产周计划》;3.计划员根据物料到位情况及《生产周计划》制定《滚动、冷冻生产计划》。案例分析2---生产计划失控(无生产计划,厂长随意指挥生产)★制约:1.业务员检查PMC部是否按时评审及回复《客户订单》交期;2.销售部检查PMC部计划员是否按
6、时将《客户订单》登录《生产主计划》,并制定《生产周计划》;3.生产车间检查《滚动、冷冻生产计划》的准确性;4.将“生产计划统筹”列入稽核中心《PMC部稽核清单》,每周抽查稽核。★责任:1.PMC部未按规定要求将《客户订单》登录《生产主计划》,并制定《生产周计划》事,处罚责任计划员20元/次;2.《滚动、冷冻生产计划》未经生产、仓库确认时,处罚责任计划员20元/次;3.上述责任造成经济损失时,按照《赔偿管理制度》处理。案例分享◆ISO为什么在中国的企业无效?◎案例:在战场上士兵战斗到最后一秒的要求◆给企业规定流程运作,为什么会无结果?★因为它只管“事”,不管“做事的主体”:人.—好心没办好事流
7、程引进1.流程引导与流程控制为什么要制定流程管人—“强制”管人与“引导式”管人?在个人工作的每个环节、每件事上都要让他知道对与错,而且要把评价的标准经常灌输在他的脑海中。人心再造:企业改造人的的方法有两类:“换人”和“换脑”流程引导教育式管理聚焦式管理修炼式管理换脑流程引进(1)流程引导(2)教育式管理三个要素:标准:指做人做事的风格,判断一个人好坏的标准;沟通:长期的对员工进行持之以恒的教育(培训);共识:
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