中国企业跨国并购中的文化冲突与整合研究

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1、万方数据第24卷第6期北京工商大学学报(社会科学版)Vol，24No．62009年11月JOURNALOFBEIJINGTECHNOLOGYANDBUSINESSUNIVERSITY(SOCIALSCIENCE)Nov．2009中国企业跨国并购中的文化冲突与整合研究张玉柯，邓沛然(河北大学经济学院，河北保定071002)摘要：中国企业跨国并购文化冲突有各种表现。民族文化差异、社会制度文化差异、经营思想和经营方式差异是产生文化冲突的主要原因。文化冲突会给中国海外并购企业带来整合困难、人才流失和效益低下等问题。塑造目标企业发展愿景、协调不同文化背景员工的行为、激励员工与

2、企业共同发展和创造有利于企业持续发展的文化环境是化解文化冲突的重要途径。关键词：跨国并购；文化冲突；文化整合中图分类号：F270—05文献标识码：A文章编号：1009—6116(2009)06—0079—04随着中国企业跨国并购步伐的不断加快，其面临的东西方文化冲突和摩擦也日益增多，中外文化有较大差异，中国企业并购海外企业后，往往深受企业文化冲突的困扰，因此进行海外并购文化冲突的研究显得越来越重要和迫切。一、中国企业跨国并购中文化冲突的表现1．价值观不同中华民族生息繁衍于广袤平原，很容易视天地万物为一大生命，所以中国文化有“天地之大德日生”的观点。认为生命本身应是和

3、谐美满的，故中国文化崇尚和。西方文化源于古希腊，古希腊蜗居于一狭小半岛，单纯以农为业不足以谋生，故要渡海经商，而商业人生需要经常蹈险履危与大自然抗争，同时还要时时处处与同行争夺原料、争市场，故西方文化崇尚争。这种文化特征反映在企业文化层面，就是中国的企业文化主张和谐，西方的企业文化主张竞争；中国企业人事关系等级分明，西方企业主张平等竞争。在中国企业中，不是以商业原则而往往是以派别为界限，所谓的团队协同精神有时代表着一定的帮派意识。中国的等级文化和帮派文化在企业员工价值观中也有直观表现，因此在跨国并购过程中，等级文化和帮派文化对目标公司的不利影响，容易产生文化冲突。[

4、1]2．行为规则不同在实施并购之前，中外企业各自都已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。并购中这些行为会打破目标公司原有的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。例如，中国企业的加班文化和用工文化极容易与目标公司的员工行为规则产生冲突。任何的公司都不能缺少加班，但是中国企业加班一般不按照规定给加班费，只当作是对企业的奉献，甚至将这种现象归纳到企业文化建设内容，认为是优秀的企业文化。当并购发生时，这些潜在的在中国适应的行为规则在目标公司则不被西方文化接受，常常失效，甚至引发文化冲突。3．人力资源管理政

5、策不同中国企业海外并购活动必然伴随两个或两个以上公司的合并，会涉及到高层领导者的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审核、工作人员重新定岗以及富余人员的去留，这些都会引起中外管理者和员工思想、情绪的波动，从而对并购态度表现不一。中国企业并购外国企业时，在人力资源政策上往往采取两种模式，一是将中方员工派到海外，将中国企业的管理模式注入海外企业，二是保留被并购企业主要高管，在目标收稿日期：2009—08—22作者简介：张玉柯(1947一)，男，河北阜平人，河北大学经济学院教授，博士生导师；邓沛然(1963一)，男，河北献县人，河北大学经济学院世界经济学专业在读

6、博士研究生。·79·万方数据北京工商大学学报(社会科学版)2009年第6期企业继续推行原有企业的文化和制度。这两种做法都有失偏颇。首先是中国企业缺乏跨国经营的经验，国际化水平低，在中国运作成功的人事制度，未必适应东道国文化。再有就是任用被并购企业的原班人马管理目标企业也有不妥，因为通常中国企业并购的西方国家跨国公司都是受累于连年亏损的企业，原企业的文化和管理经验很显然对于目标企业的发展已经无计可施，否则也不至于被并购。4．风俗习惯不同中国企业与目标企业的员工处于不同社会环境和文化背景之下，由于不同的习惯风俗等的差异，对企业经营的一些基本问题往往会有不同的态度和反应，

7、人们习惯的形成需要较长的时间，要想改变习惯也不会是一朝一夕，这种文化差异可能在较长一段时间内存在。由于各国语言、文字、风俗习惯等文化差异的影响，中方人员与外方人员在交流与沟通上往往会产生误解，不可避免地会在行为和观念上产生冲突。如果一方企业中的经理自恃自己的文化价值优越，在行为上以原来的标准来对待与自己有不同文化价值观的员工，必然会遭到抵制，会进一步扩大文化冲突，从而给企业的经营埋下危机，而这种冲突相对同一国企业之间文化的冲突往往要大得多。二、中国企业跨国并购中文化冲突的原因1．民族文化背景存在差异地理环境是一个民族文化形成的前提，按地理环境，可分为大陆民族与海