【解读】波司登的“帽子”技法

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1、波司登的创始人高德康从一个乡村间的小裁缝到身家过百亿元的上市公司董事局主席，用了32年的时间，而其背后的商业故事更是耐人寻味。　　与沙钢等企业相比，同样出身苏南模式的波司登，显得对国有的“红帽子”情有独钟。其改制的道路一波三折，1997年脱离集体企业身份之后，又主动寄居于国有上市公司—华联控股旗下，直到2004年才彻底变身为民营企业，将看似不起眼的羽绒服事业做到了极致。在这一过程当中，其发展进化的路径既反映了民营企业在复杂资本生态下的成长轨迹，也体现了高德康在政企关系中巧妙周旋的不凡财技。　　在投身于华联控股期间，波司

2、登的资本之途却波折不断，A股折戟，H股铩羽。最终由于国有股东的完全退出，波司登完成向“纯民营”企业的变身，其资本“故事”得以续写，经过一系列复杂的重组后，“纯民营”企业再度变身外资企业，波司登以红筹身份成功登陆香港资本市场募得巨资。　　尽管波司登已然为国内御寒服行业的龙头，但在亚热带气候的香港资本市场却颇感水土不服，暖冬预期和产品的季节性风险等因素困扰投资者，虽然有大股东频频增持和公司创纪录的天量回购，但仍然避免不了其股价一路下行，一度沦为“仙股”。　　为了缓解公司产品的季节性风险及激活融资功能，波司登通过巧妙的交易结

3、构设计，得以高价收购大股东旗下男装资产，迈出了向四季化产品转型的第一步，而公司的转型战略重新赢得了资本市场的青睐，2010年以来股价一路上扬，大幅跑赢大盘。　　高德康用30余年的时间，在反复戴帽与摘帽中，完成了中国羽绒服第一强势品牌的精工打造;其以不同方式向上探寻企业成长路径的曲折经历，堪称中国民营企业发展的一个典型样本。但是在新的发展战略当中，如何将“波司登”羽绒服强大的品牌势能，转化为各个服装细分领域的品牌动能，从而“同时踏进多条不同的河流”，将是摆在高德康面前一个新的挑战。　　2010年7月16日，在香港交易所上

4、市的内地最大羽绒服生产商波司登国际控股有限公司发布了2009/2010财年(2009年4月1日至2010年3月31日)年报，报告期内，波司登实现营业收入57.38亿元，同比增长34.2%，再创历史新高。品牌羽绒服业务收入仍然贡献巨大，占该集团收入的81.7%。值得一提的是，这是波司登由“单季服装产品”品牌向“四季化服装产品”品牌转型战略的第一年，男装业务收入首次出现在公司财报中，贡献收入4.02亿元，占总收入的7%。波司登于2009年5月以约6.5亿元收购了江苏波司登服装发展有限公司(前身为江苏康博制衣有限公司)，进入

5、男装领域。　　事实上，自波司登向“四季化服装产品”品牌转型战略实施以来，海外投行评价颇为正面，高盛甚至在2010年4月发布的报告中称，波司登男装业务未来2-3年可以扩大至李宁的销售规模，并将其目标价由2港元调高20%至2.4港元。而波司登的股价也摆脱了上市以来一路下滑的颓势，步入上升通道，远跑赢了大盘，以8月18日2.61港元的收盘价计算，波司登市值超过200亿港元，而公司大股东高德康以52亿股持股计，身家达136亿港元。　　从一个乡村间的小裁缝到身家上百亿的上市公司董事局主席，高德康用了30多年的时间。此时，波司登当

6、初的大股东华联控股一定备感遗憾：2004年6月，高德康从华联控股手中接过波司登48%股权之时，波司登市值仅作价区区4.37亿元，三年后波司登上市摇身一变，以上市首日收盘价计，市值达273亿港元，增值近60倍。而这一切，都与一直在转型摸索中苦苦挣扎的华联控股没有任何关系了。　　众所周知，波司登由高德康一手创立，其何时又成了华联控股的子公司，为什么最后又回到了高德康旗下，其间经历了怎样的周折，波司登在转型过程中又有着怎样的资本运作历程?要解开这些疑惑，还得从高德康创办波司登开始。　　出身苏南模式　　公开资料显示，高德康19

7、52年1月出生，为江苏常熟人，现任波司登国际控股有限公司董事长、总裁，兼任江苏常熟市康博村党支部书记。他既为民营企业家，又是基层干部，这样的身份正是早些年间大名鼎鼎的苏南模式遗风。　　苏南模式，通常是指江苏省苏州、无锡和常州(有时也包括南京和镇江)等地区通过发展乡镇企业，所走的先工业化、再市场化的发展路径，其主要特征有：农民依靠自己的力量发展乡镇企业;乡镇企业的所有制结构以集体经济为主;乡镇政府主导乡镇企业的发展。沙钢、红豆集团、波司登等均是苏南模式的典型代表。　　在苏南模式下，企业一般脱胎于乡镇集体企业，与当地政府有

8、着千丝万缕的联系。如人称苏南“旗舰”的沙钢集团，在改制前为集体企业，其董事长沈文荣曾官至张家港市委副书记，并先后当选九届全国人大代表、中共十六大代表。外界普遍认为，2001年沙钢改制，沈文荣正式告别政坛而专注于沙钢的发展，标志着以政府强干预为特点的传统苏南模式的彻底终结。　　与沙钢相比，同样出身苏南模式的波司登，却显得对国有的“红