ERP系统实施的可选方案

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1、第5章、ERP系统实施的可选方案ERP系统实施的多种可选方案从某个系统供应商那里购买整个ERP系统软件包。从某个系统供应商那里购买ERP系统软件，并加以内部开发修改。采用单项优势原则，从多个系统供应商那里购买不同的模块。从多个系统供应商那里购买不同的模块，并加以内部开发修改。完全内部开发。以完全内部开发为主，某些系统供应商软件为辅。采用应用服务提供商（ASP）。可选方案的评价最简单的方法：不加修改地采用某个系统供应商的整套软件（方法1）。但不一定是费用最低的方案，也不见得能给企业带来最大的收益。采用单项优势原则（方法3），使

2、用不同供应商提供的模块，这是因为在一个领域中，供应商A的相关模块可能是功能最强的，但是在另一个领域中，则是供应商B的模块功能最强。（相对于要实施ERP的企业的特定需求而言）。ERP系统可以完全在企业内部开发（方法5），但是这种方法并不可取。这种方法需要企业在信息系统/信息技术项目管理方面付出大量的努力。以上提到的几种方法也经常混合使用（即方法2、4、6）。ERP还可以外包（方法7），采用应用服务提供商。这可能是成本最低的实施方法。本章后文还会讨论到，这种方法的优点是方便易行，但作为代价，企业需要付出ERP系统的控制权。Mab

3、ert（马博特）等人对他们的479个制造企业样本调查了企业实施ERP时采用的战略方法。调查选项中没有包括ASP实施方法。Mabert等人对479个制造企业样本实施策略调查实施策略使用率单个ERP软件包，内部开发进行修改50%单个ERP软件包40多个供应商软件包，内部开发进行修改5单项最优原则4内部开发，加上特定的软件包1完全内部开发<1实施策略调研结果分析在制造行业，依靠单个系统供应商的ERP实施策略占据了统治地位，而且调查样本中有一半的企业会根据内部需求对系统加以修改和补充。单项优势的概念没有得到广泛的应用。极少有公司开发

4、自己的ERP系统。企业基本上依赖于供应商的计划，按照供应商设计和测试过的流程进行实施，在这种情况下，管理实施项目是比较容易的，也避免了信息系统/信息技术（IS/IT）项目的许多缺陷。信息系统/信息技术（IS/IT）项目的管理结果管理一个信息系统项目，使其按时、不超预算、符合计划地完成是非常困难的。KPMG的PeatMarwick：250家公司，大约有30%的信息系统项目超出最初设定的预算和时间期限至少两倍，或者结果与项目计划书的规定不符。1994年，StandishGroup，365个公司的8000多个开发项目，只有16%的

5、项目在预算内按时完成，而项目成功率只有9%。集团的报告同时指出：在软件的最终版本中，原计划的特征和功能只有42%得以实现。1995年，StandishGroup的另一份报告，由大企业发起的软件开发项目中，至少有一半的项目超出最初估计的预算189%以上。AmericanExpressFinancialAdvisors的项目成本竟超出预算500%之多。1997年，StandishGroup又发布一份报告，1996年，美国的软件项目中有73%超出预算、推迟完成或者中途取消，但这个数字比起1995年的84%来已经有所改善。1997年

6、，MetaGroupInc.的报告称，在美国公司新采用的软件项目中，大约有三分之一的项目中途取消，造成了800亿/年的经济损失，这主要是粗劣的项目计划和管理造成的。每两个项目中，就有一个超出预算180%以上，这又造成了590亿美元的经济损失。虽然如此，但是信息系统项目仍然给公司带来了巨大的价值。风险的识别和分析1982年，一家大型保险公司购买800万美元的计算机系统，并着手进行开发工作。计划在1987年完成系统实施。推迟到1993年才结束，估计所花费的成本高达1亿美元20世纪80年代末期，AmericanBank启动一个预算

7、2500万美元项目，5年过去了，花费8000万美元后，系统被它的目标用户放弃了，因为它会造成会计上的问题，运行速度很慢，而且不能保证用户对数据进行访问。在项目开发过程中，银行已经解雇了许多职员（显然是希望节约成本）。项目实施完成之后，银行的单位结算账户从800个减少到700个，所管理的资产也从380亿美元缩水到340亿美元风险管理Kliem，Ludin，4种活动，通过这些活动，项目经理们就可以理解项目进展如何、风险存在于何处。风险识别，风险识别是一个解释潜在风险事件以避免意外发生的过程”。重点是识别项目的组成部分、项目目标和

8、风险，并为这些因素划分等级。风险分析，尽力去识别风险事件的属性并预见其对项目的影响，将数据转化成对项目风险的理解。风险分析活动需要定量技术的支持，例如模拟实验，同时也需要基于判断的定性方法。风险控制活动，衡量风险和实施控制的活动，目的是减少或者避免风险因素的影响。风险报告，将已经确定的风险