AL有限公司组织结构优化设计报告

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1、2009年06月咨询报告之二xxxx有限公司组织结构优化设计报告前言一流的企业必须有卓越的战略作支撑卓越的战略必须由优秀的组织去实施优秀的组织必须进行结构与功能的整合与优化优秀的组织结构和功能为企业的稳定、持续发展创造活力和高效率综述基于前期的管理诊断和深度访谈，为了更好地实现安露的发展目标和绩效考核顺利推行，项目组本着“组织高效、管控有序、人尽其才、责归其位”的原则，为安露公司优化设计了新的组织结构；新的组织结构和组织体系将进一步完善和理清部门职能和岗位职责，以便为下一步实施以岗位责任制为基础的绩效考核奠定基础；部门内部的

2、岗位人员配备将根据公司业务量的多少进行合理配置，项目组在此报告中主要从职能完善的角度建议需要配备的岗位；目录1集团化管控思路的理清2组织结构优化设计3新的部门职能分解和岗位配备4下一步工作计划(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危机单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼小成长成熟再兴安露公司企业在发展的不同阶段会遇到不同的危机，安露必须及时处理现时出现的问题

3、，规范内部管理、理顺责权关系、强化组织功能，确保企业顺利渡过成长危机、快速健康发展。根据集团化管控的组织形态，安露的发展正处在U型向M型过渡的阶段三种组织体制各有特点，适应的条件也各不相同从500家世界大公司的组织体制发展变化来看，50年代以来，使用的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有生命力总部定位1、运营中心2、战略管理中心3、财务控股组织体制U型M型H型组织形态一元结构多元结构控股结构集权分权高度集权结构集权程度较高，突出整体协调功能多角化经营的控股公司结构集团总部的规模大

4、中小适用企业规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司规模较大，多元化经营的控股公司纯粹资本经营型公司安露根据集团化企业总部职能定位的三种基本模式，安露总部近期应以运营中心为主，中期应以战略管理中心为主总部的定位选择运营中心战略管理中心财务控股业务高度相关有协同效应业务多元化且无相关性特征主要职能集中在公司总部，公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）公司总部设定总体战略方向公司总部审查财务状况并分配资金基于新的管控模式，安露公司总部与事业部/子公司的功能划分销售计划统计采购备料仓库生产成品仓

5、库质检研发工艺人事财务行政总部∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨事业部∨∨∨∨∨∨子公司∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨功能机构界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制；优化资源配置；节约交易费用，减少代理成本，约束管理者；计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。核心目标：“整体持续价值最大化”系统目标：整体利益最大化；可持续发展；组合效应（1＋1＞2）；规模经济效益；提高科技含量和产品质量；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。集权管理型；分权管理型；集权和分权混合管理型。集团化管理的目的集团化管理的

6、内容集团化集分权的安排类型随后，项目组还将进一步完善安露集团化管理的制度性文件目录12组织结构优化设计3新的部门职能分解和岗位配备4下一步工作计划集团化管控思路理清首先,内部组织结构的设计是承接安露公司发展要求和提高组织业绩的重要环节组织结构方案绩效考核和激励机制的设计组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述组织设计的基本目标组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题愿景和战略对组织体系的要求安露公司的愿景和战略安露公司的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行流程设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管

7、理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行另外，一个有效的组织结构设计必须遵循以下原则精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督

8、机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施组织结构的设计受多方面因素的影响,项目组采用易乾独创的“4+3组织设计模型”为安露公司设计适合企业发展的组织架构。领导风格IT技术员工素质