民营企业员工薪酬制度分析

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1、民营企业薪酬管理存在的问题一、对薪酬界定的程序公平关注不够二、薪酬界定缺乏理性的战略思考三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”四、员工的薪酬攀升通道单一五、薪酬计量的具体方法陈旧六、对管理幅度与管理半径等范畴未作恰当照应民营企业薪酬问题产生的深层次原因一、特殊历史条件决定其有更多的家族式管理民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为股东控制企业经营，在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。当企业发展壮大后，家族首领退位，家族继承人不一定是胜任者，因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族外引进专业技术人员和管理人员，来应对企业经营的问题。但是，家

2、族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。因此，外来者和原家族企业员工很难同心同德，也就很难形成整体，不利于企业的长久发展。二、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升；另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。三、将薪酬视为企业的纯支出不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，但对员工的薪

3、酬水平提高却并不热心。一些民企不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工的薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益（即人力资本收益）将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。四、现代薪酬管理理念、方法与技术投入不足在企业创业阶段，民营企

4、业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。　　优化民企薪酬制度的对策一、建立民营企业人力资本运营机制相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的

5、战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。对于民营企业来说，为了维护和保障人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。二、逐步弱化家族式管理家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创

6、业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时根据企业的发展作合理的调整，那么家族式企业就能够在市场经济中“长青长兴”。三、以人力资本与传统资本增长互动为中介目标民营企业在发展到一定阶段后，要想有更为广阔的发展空间和前景，首先必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性的突破。家族式企业要取得长久生存，必须有一场股权多元化和决策权利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企业家”人力资本主权和运营模式。当然，对于国内绝大部分民营企业来说，要一步完成这个质的飞跃还不切实际，而把人力资本与传统

7、资本的增长互动作为薪酬方案的“中介目标”，不失为实现企业发展最终目标的一个中间途径。四、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括：1.组织管理，努力建构学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值；2.营造良好的民营企业文化。只有塑造具有特色的企业文化，民营企业才能真正成长成熟，才能在未来的竞争中立于不败之地；3.情感关注。民营企业老板与员工之