麦肯锡供应链管理-流程与绩效中

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1、开发一个综合的供应链绩效指标体系流程，建议McKinseyOctober2003这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标供应链CoE的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准：在项目中，与常用的衡量指标作对比用一致的形式获取更多的基准数据伦敦商店的任务开发出一套能够用来测量供应链绩效的指标体系筛选出能够应用于各个行业的最重要的评估指标探讨如何将这些最重要的指标与供应链上各个阶段的操作指标结合起来.建议供应链CoE如何继续关注这个主题在这个项目中，我们使用了许多资料中信息内部和外部资料：高水准的供应链绩效评估体系商店研究(March1997)，从专家和以往的

2、项目中获取信息供应链标杆及最佳实践(DowPolyurethane&EpoxyApril1995).供应链标杆评估(March1997).供应链评估与标杆分析(clientXSeptember1997).与供应链CoE讨论：GrahamColclough.AndrewMorgan.LeeSherman.DeborahHuff(CapMcKinsey).可能的数据资源CIPS(UK):Purchasing(&SupplyChain).采购与供应链APICS(US):SupplyChain.供应链CAPS(US):Purchasing&SupplyChain(US

3、&Legal):ResearchBenchmarkIndustryListings(http://www.capsresearch//htm).NAPM(US):Purchasing.采购KaiserAssociates:BenchmarkSpecialistConsultant.标杆研究专家顾问USUniversityResearch:Newglobalinitiative(investigatingentryopportunities—BobAckerman).全球新动向(发现进入的机会鲍勃·阿克曼)。绩效评估是一个重要而复杂的项目这份资料只是正确导向的

4、第一步许多公司都在寻找所需的评估指标……但是开发出一套“正确”的评估指标体系是一个挑战如果你不能评估，你就不能管理，你就不能改进建立适当评估体系，促进组织持续改进没有通用的模型可用保证绩效评估的业务问题：行业与行业之间的业务差别同一行业内的业务差别因时而变的业务没有一个“正确”的答案关注责任沟通将战略与行动结合需要时，明确责任，采取行动通过交互式沟通和教育，发展面向目标测的评估我们采用通用的供应链架构作为我们分析问题的基础...供应链架构供应商采购信息流预测与采购计划客户服务库存管理采购物流生产维护市场销售销售物流集成的供应链管理客户这种框架与CoEPOV一致

5、，并且与供应链库存数据库的诊断框架类似。我们分析供应链时，有三个战略目标应该关注关键指标必须能够提供“公司应该如何执行原有的战略性目标”的信息。战略目标：质量时间成本根据客户的需求进行采购在允许的时间内合理的成本采购信息流预测与采购计划库存管理采购物流生产维护市场销售销售物流集成的供应链管理客户服务供应链架构NB:附属功能NPDI支持的功能调整公司的具体目标(BSC，平衡计分卡)我们采用头脑风暴会来分析质量、时间和成本改进的主要驱动力完整的图片存放在附件中我们从界客户的角度来看供应链我们针对“供应链上哪些环节容易出错”召开头脑风暴会：什么是质量、时间和成本绩效

6、改进的驱动力？价格服务产品质量产品数量产品分销到达延迟分销延迟库存成本产品成本生产成本分销成本客服成本质量时间成本使得他们的客户在更具体的方面引起注意尊重所有的资料来源：理解他们的关系——“因果图”：重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点：盲区直觉观点讨论调查功能评估KPIs外部最佳实践品质品质目标1KPIKPIKPIKPI目标2KPI和xxx组合评估“服务指标：时间和成本”评估推——拉使得他们的客户在更具体的方面引起注意（继续）重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点整合解决当前客户的评估、系统、业务和文化问题的方法：...

7、指导客户随着时间而变迁确保收集资料和采取行动的过程中责任明确建议采用的供应链KPIs(关键绩效指标）KPI’s是用来帮助组织找到供应链绩效问题的所在，并且引导组织去分析问题产生的原因。准确(销售用%)客户满意度客户满意的比率总的周转时间客户从下达订单到收到货物的时间产品交货的准时率销售成本在整个供应链成本的比率每件产品的销售成本占总产品总成本的比率销售物流成本占总成本的比率按客户订单（数量和质量）交货的产品比率客户对服务满意的比率订单商品入库比例生产过程中的产品缺陷率供应商根据订单（数量和质量）供货的比例从下达订单到接收货物的时间从生产订单下达到产品入库的时间

8、停工时间在总生产时间中占的比率供应商送