鑫科集团组织结构设计报告

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1、鑫科集团组织结构设计报告北大纵横管理咨询有限公司2005年4月咨询报告7鑫科集团组织设计方案内容综述组织设计原则组织结构的类型组织内部五大结构鑫科集团发展战略对组织的要求组织方案鑫科集团整体组织架构选择鑫科集团总部组织结构鑫科集团各部门细化结构鑫科集团的部门职责通过组织诊断看到，鑫科集团正处在快速发展阶段，组织发展正面临着由督导成长阶段向授权成长阶段的转变，提升组织效能才能推动企业发展成熟阶段一：创造阶段二：督导阶段三：授权阶段四：协调阶段五：合作大小组织成长期发展阶段变革阶段危机？繁文缛节危机控制危机自治危机领导危机通过创造成长通过督导成长通过授权成长通过协调成长通

2、过合作成长组织规模幼稚鑫科集团组织设计的基本原则组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则从组织发展的历史看，组织结构主要有直线职能制、事业部制、母子公司制三大类型，在此基础上又演变出多种其他形式，矩阵式就是一种变形直线职能制母子公司制事业部制最初的组织结构是直线职能制，迄今为至演变成三种基本类型的企业组织结构，矩阵制、品类经理制都是变型矩阵制。。。。鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级

3、超负荷导致部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限难以培养全面的人才职能式组织结构特点：当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构最有效总裁销售人事财务行政优势劣势适应不稳定环境下的高度变化清晰的产品责任和联系环节实现客户满意适应不同的产品、地区和顾客跨职能的高度协调在产品较多的大中型公司效果最好决策分权特点：当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的总裁事业部A事业部C优势劣势失去了职能部门内部的规模经济导致了产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专业化产品线间的整合与标准化变

4、得困难事业部B研发财务市场研发财务市场研发财务市场事业部式组织结构适应高差异性的区域环境迅捷的服务实现客户满意适应不同的产品跨职能的高度协调在产品不多大中型公司效果最好决策分权特点：当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的总裁区域A区域C优势劣势失去了职能部门内部的规模经济导致了产品责任和联系环节不够全面失去了深度竞争和技术专业化不利于产品的整合完善区域BABCDABCDABCD区域式组织结构意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间包括经常的会议和冲突的解决来自于环境的双重压力以维持权力平衡对管理者的要求高特点

5、：当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业最有效总裁事业部A销售财务行政事业部B事业部C事业部D优势获得适应环境所必须的协作产品间实现人力资源的共享适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技能的改进提供了机会在拥有多重产品的中型组织中效果最佳劣势矩阵式组织结构总部职能部门1职能部门6职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4分公司4分公司2分公司1分公司3团队2团队3团队1队员队员队员队员优势团队工作带来的高效运作灵活决策当地化劣势对员工素质要求高而且统一运作流程难以标

6、准化不利于知识的积累蜂窝式组织结构高层管理新产品开发过程订购执行过程采购、后勤过程过程协调者过程协调者过程协调者团队团队团队团队团队团队团队团队团队特征1.围绕工作流程或过程而不是部门职能　来建立结构2.纵向层级组织扁平化3.管理委托到更低的层次4.以满足顾客需求为基础优势1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速，以获得更多顾客满意度2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作3.员工士气提升4.上层管理费用减少了，团队取代了管理劣势1.对流程责任人要求高2.转变过程漫长、困难，管理者角色转变3.小团队4.协调时间长5.管理者局限性大，难以培养全面人才流程式组

7、织结构公司总部外包1（产品生产）外包2（营销）外包3关键职能部门时装公司总部（经纪人）应收帐务产品生产产品分销广告产品设计例特征只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包优势1.结构精练2.可以驱动公司等速发展3.灵活迅速反应4.专注于核心技能5.投入资本低劣势1.缺乏可控性2.外围组织变化快3.员工忠诚度低动态网络式组织结构集团母子公司管控模式不受法律结构约束，控股公司可以按业务需要构建管理组织结构根据公司内部业务组合划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的