2006年度年终绩效考核培训

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1、华盈恒信项目组中华商务联合印刷有限公司CBHandsun深圳市华盈恒信管理顾问有限公司持续推进KPI绩效管理实施------2006年度绩效考核专题培训2006年12月07日目录一、中华商务绩效管理体系二、2006年度绩效考核方案说明三、岗位考核指标的设置四、如何进行有效绩效指导华盈恒信帮助中华商务利用平衡计分卡绘制2006年的战略地图内部：优化管理财务：股东价值顾客：顾客满意员工：激励成长利润增加投资回报高提高销售额推进标准化系统吸引和保留人才企业文化建设员工培训提升客户满意度IT平台建设组织结构重组扩张产能提升执行力资产利用效率完善运营质量系统减少低

2、质量成本损耗降低库存流程优化市场拓展技术领先外发管理各二级部门、三级部门、小组负责人分别依据上级考核指标来设计本业务单位所应承担的指标并将指标向下进行分解各一级部门、二级部门、三级部门负责人分别审核直属管辖部门和岗位的指标。一级部门负责人最终对本业务单位各级部门的考核指标HR部门汇总并提交绩效委员会审议通过战略主题承担部门一级指标二级指标三级指标减少低质量成本损耗制作部质量事故发生率质量改善活动举办次数质量改善活动举办次数质量事故发生率重复质量问题发生次数重复质量问题发生次数指标分解示例项目组应用绩效方法在内部进行了指标逐级分解及考核试运行，实施中出现战略

3、对绩效指标体系导向强，短期绩效难，基础不足和系统复杂等问题部门职责流程及改进指标公司对各个部门的未来战略目标确认后的部门指标初步部门指标有效性测试部门上级主管的意见经过项目组前期的努力，绩效意识和绩效管理流程已获得良好运作，目前已具备全面推进能力，目前一级部门、二级部门均可订立KPI，本次考核部门关键绩效指标的确定思路如下通过指标体系完善，基于战略的绩效管理体系将有效的推进公司的运营公司层绩效指标部门层绩效指标二级部门团队层绩效指标个人层绩效指标不同绩效模式有其核心思想，高度决定系统难度和效果全方位绩效评估模式被考核者上级同事同事下属以KPI为核心的绩效管

4、理，以BSC为导向绩效管理以目标管理MBO为导向绩效管理，“360°”确保公平“目标”促进成长“关键”指引成功“平衡”保证发展绩效管理系统推行与KPI指标体系的更新和管理战略为导向的绩效系统是长期工程，核心是KPI指标体系，指标体系本身既是动态变化的，但又是相对稳定的。我们建议在中华商务在绩效管理周期的前端进行全公司各部门统一的业绩指标制定工作，将通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期考核的基本，各部门层面的指标设置发生变化，需公司委员会/人力资源管理部门确认；如部门内部指标发生变化，需公司人力资源管理部门确认。部门提出指标变化，需遵守相关的程序目录一、

5、中华商务绩效管理体系二、2006年度绩效考核方案说明三、岗位考核指标的设置四、如何进行有效绩效指导根据实际状况和推进难度，项目组对2006年度绩效考核方案进行了简化操作，进行改进型绩效管理，注重强化绩效管理的基本功能，与以往相比有一些特点原则：1、公平性：对各部门、全体员工之间的考评方法、考评流程是公平的，杜绝出现有失公平的现象，并杜绝在考评过程中出现弄虚作假的行为；2、客观性：考评结果应贴合实际工作情况和工作结果，能实事求是地反映部门、员工工作的长处和不足之处；3、适用性：考评方法应简洁适用，不会因此增加部门主管和各级员工的工作负担；4、反馈性：绩效考核

6、的主要目的不在考核本身，而是将考核结果反馈给部门、员工，提供绩效改善的方向，从而达到绩效提升的最终目的。特点：1、纳入部门考核，各级部门均采用KPI考核方法。2、纳入个人考核成绩与部门绩效表现相关的概念。3、部门绩效分数作为个人年终考核维度之一，并直接作为个人成绩的组成部分。4、各级部门员工年终绩效成绩的平均分数不得高于此部门的部门绩效分数。5、员工年终成绩作为个人年终奖、员工晋升、年度调薪的重要参考依据。年度考核方案简化指标量化、收集及结果，将考核的权力给到了各级管理者，对管理者的提出自主管理和品质要求，考核执行是管理者的责任被考评对象：考评周期：200

7、年度部门KPI评分表指标编号关键绩效指标（KPI）计算公式指标权重指标分数上年基数必须达成值期望达成值计分方式实际完成情况自评计算得分上级复评得分备注123456绩效总得分：签名确认：签名被考核部门部总审核：日期：绩效委员会审核：日期：审核：日期：年度绩效考核构成岗位序列考核主体复核主体考核維度权重备注管理序列（部总级）上级主管越级主管部门绩效80%1、一级部门KPI得分作为部总评价的参考依据；2、经理级部门绩效采用二级部门KPI得分；3、主任级及以下员工部门绩效采用科室KPI得分，如无科室的则采用二级部门KPI得分。能力素质20%管理序列（经理级、主任级

8、）上级主管越级主管业绩40%能力素质20%部门绩效40%技术序列上