组织架构与岗位设计

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1、组织架构与岗位设计2011.9.9问题1：依据左边的2个图表，我们可以得出什么结论？问题2：从人力资源管理的角度分析，导致问题1产生的主要原因有哪些？该咨询客户经营数据带给我们的思考单位年产钢量（万吨）企业职工数（万人）鞍钢９００５０首钢８５０１４宝钢１１００１．７君井制铁所１０００１．３６一、正确理解组织设计企业绩效提升的关键思考不满意的企业绩效或新的业务目标通过业务重组对组织、制度再设计通过流程再造对工作过程再设计通过定岗定编对岗位再设计满意的绩效组织运作失效的8种病症组织中的职责、相互关系不清晰，组织成员对自己在组织中应起的作用不了解；不愿授权或授

2、权过多，前者使高层管理人员埋头于救火，后者使组织内部派生出许多独立的卫星组织；信息系统严格遵循权力系统，决策链之外的信息封闭，问题丛生；有权无责或有责无权，前者使组织变得无秩序，后者使责任人无法对结果负责；幕僚机构、职能权力和直线管理人员的权力混乱，指挥不统一；直线部门认为服务部门相对多余，或服务部门以部门职能而不是以服务为目的；对适应组织未来发展的组织结构和人才培养缺乏计划，过多地按人的因素修改结构以适应个人的能力；组织过于复杂，管理层级多，管理跨度小。组织设计组织设计是从一个新企业角度来讲的。而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革或组织的优化。就是根据

3、变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企业进行一次重新的设计。企业组织设计的内容包括两个方面：⒈组织结构的设计(静态设计)⒉运行制度的设计(动态设计)组织结构设计的内涵①职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。②框架设计：是结构设计的最主要部份。纵向的、垂直面的设计──企业管理层次的设计；横向的、水平面的设计──部门的设计，包括各层次部门的设计。形成企业管理的框架。③协调方式的设计：管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系

4、起来。④管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标。组织设计需考虑的主要问题最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？高级管理层的职责和角色是什么？要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？这些决策如何执行？如何协调？每个组织单元的绩效如何评估？组织设计的原则反应企业战略—市场定位、客户价值及核心竞争能力注重经济效益—精

5、简或外包低附加值的结构设施体现业务流程—流程的各环节由专业部门负责促进绩效—部门、个人职责界定清晰，避免多头负责提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。其原则为：组织架构设计的一般步骤明确企业的主导业务流程确定企业的管理层次和管理幅度设置各种职能管理部门和相关职能设置企业辅助职能部门和相关职能确定各部门之间的协作关系咨询案例：组织架构诊断分析总经理徐总体系管理管代市场营销中心副总制造系统副总研发中心主任/副主任财务系统总监品质部生产部设备部行政人事研发部技术部工程部客服部财务

6、部物控部市场部组织设计思考－专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。没有竞争优势且社会有

7、替代服务的职能，可以归部门兼管或外包，以节约成本、提高效率。二、组织设计操作技巧1、制定公司移动业务和增值业务品牌推广政策，品牌策划管理和推广工作，制定与公司目标一致的品牌，对我司经营的移动产品的品牌进行有效的宣传；2、制定年度（季度或月度）的广告宣传计划和宣传费用分配计划；3、指导和监督广告公司（媒体）和各区的广告投放工作，并评估广告投放效果，为G网和C网营销工作的开展提供依据；4、协调和监督顾问公司进行移动业务的市场调研和信息收集，提交相关报告，为公司市场决策提供依据。5、协助G网和C网产品策划岗完成产品的包装和推广；6、宣传物资和促销礼品的制作、验

8、收和下发；7、广告合同的管理、广告设计的归档；8、落实广告费用的请款和报销，对广