终端单店销售突破的分级量化法则

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1、终端单店销售突破的分级量化法则2008-3-1921:46:57评1我要评论不知道大家是否注意到，从去年8月份开始，全国各地的店铺门面的租金悄悄地上扬了，以广州的调查数据为例，具体表现在每平米的租金增加30%左右，管理费（一次性赞助费之类）也变相的增加，最旺地段很少看到转让，而二三级地段的铺位转让费及店铺转让数量增加了不少，这意味着店铺经营的成本和风险都有所增加，对于不得不依靠单店利润支撑的品牌企业或者店铺老板们来说，成本和风险的增长对于单店利润的实现难度增大，投资回报的纸面预算也变得严峻起来。　　在种种影响店铺经营的因素中，只有地理位置是固定的，除了规模性变化或者政策性调整，这一点难

2、以撼动，本文对于这一块撇开不谈。其他因素中，我们认为，区域竞争环境、门店管理这两块前者为动态因素，后者为静态因素，结合这两点弹性最大的因素，即为本文的主要探讨主题：如何经营门店，使业绩提升，缓解成本与风险上涨的压力和现状，实现单店销售的突破。　　　　利润指标分级量化的诠释　　　　很多人认为开设店铺，第一位是占领市场，树立品牌，这种意识如果有的话最好，但要考虑实现的策略，一个店铺的存在他是基于所销售产品品牌的寄托，离开了品牌的衬托它可能什么都不是，因此，依附于品牌的店铺刚开始的时候，完全依赖于产品和品牌的号召。作为店铺来说，维系品牌形象是必需的，但店铺作为一个独立的经济实体必须清醒地认识

3、到，店铺的存亡他不以品牌的兴衰所决定，除了地段，店铺的区域周边环境、店铺的盈利指数才是店铺主要的竞争力。　　那么，是否应该采取“头痛医头，脚痛治脚”的思路和方法呢？针对性的解决之道固然可以对症下药，但往往很容易表现在“价格战”与“人才挖角”的片面行动中，这与大多数经营者所采取的方法没有本质的区别，但这不是本文所提倡的，因为无论是“价格战”还是“人才挖角”，都是临时性的短期行为，价格战不可能永远的打下去，人才也是“人外有人”，况且这对于成本和风险都是有增无减。　　笔者在这里提出“单店利润指标分级量化”的经营方法，先来解释一下这个概念。单店的经营，都会有一个合理的利润指标，只有达到合理的利

4、润指标，单店的经营才可能会继续下去，因此，“利润指标”就成为单店经营最重要的砝码。简单说来，利润指标分级量化就是指不同级别的商业环境下，单店整个销售和服务团队集体承担，并按照一定的职能级别进行合理的分配和量化额定的利润指标。其中，商业竞争环境与团队职能分级别对待，所销售产品品类及利润指标则进入量化分配的流程。　　两种分级量化方法：强制式、协从式　　　　树立利润指标为导向的店铺宗旨，相信绝大多数店铺老板都可以认同和理解，那么，该如何实现这个导向，我们的步骤又该如何制定和执行呢？　　为了方便不同行业、不同类型产品品类的店铺的应用，笔者设定了两种模式的分级量化流程：从上而下“强制式”分级量化

5、法、从下而上“协从式”分级量化法；这两种流程模式同时也是外部竞争环境与内部销售管理所对应的解决方式。　　首先解述从上而下“强制式”分级量化法。在这个流程模式里面，店老板是核心，根据单店外部竞争环境的动态变化，店老板迅速反应，对店铺创造利润的各方面资源进行分类配置和利润指标量化。　　当外部竞争对手没有大动作出现时，即可把外部竞争环境看成相对静止，这时，店老板把店铺利润指标进行分解，这种分解不包含促销资源的额外配置，从店铺主管到营业员（规模大的店铺可以由主管继续分配给下级营业员），按照所销售产品品类的利润情况及员工的职能等级进行合理的分配。店铺的整体营运大多精确到“日”为单位来计算，每天的

6、营业额，每天的营业毛利，每天每名营业员所产生的效益，都可以采取量化指标来考核，这样，在营业员层面、销售主管层面、店长层面，甚至店老板都能够清晰的知道每天店铺的利润组成比例，每个人只有完成自身指标的情况下，超出的部分可以获得个人销售奖金（周度或月度叠加计算）；如果不能完成既定的个人利润指标，则从销售提成中扣减一定的比例。如果连续两个星期不能达到，可以通过卖点培训、技巧培训、再考试等方式，不断加强营业员的销售能力和动力。奖励和考核两者兼备，立体化实现营业员能力的提高，从而实现销售额的提升，实现利润指标的完成。　　店老板除了要完成整店的利润指标外，还应该对自身创造利润的能力进行考核，考核的方

7、面包括：与厂家沟通融洽程度、产品补货速度、店铺的整体宣传手段与效果、人员激励制度的完善和效果体现、寻找更好的品牌或产品组合等等。　　这一种方法之所以是“自上而下”，是因为指定方案的主体是由店老板根据硬性指标分配和实施的，一旦外部竞争环境出现突如其来的变化，比如某店铺搞特价，组织促销活动等，整体环境就变成动态变化的，这对已经分配了固定指标的员工而言增添了不少实际的压力。因此，在外部环境动态变化时，可以灵活展开第二套方案：从下而上“协从式”分级量化