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1、菱马公司项目管理细则1.总则1.1为规范公司的项目管理，特制定本细则。1.2本细则适用于项目管理的组织、运行、考核等管理。1.3公司各级员工、均应遵守本细则各项规定。2.述语2.1项目是为创造特定产品和服务的一项有时限的任务。2.2项目管理通过项目经理和组织的努力、运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制,旨在实现项目特定目标的管理方法体系,为实现创新的管理。2.3项目管理过程是指在项目实施过程中,所开展的项目计划、决策、组织、协调、激励和控制等方面的活动过程。3.职责3.1公司项目管理工作在公司主管领导下进行
2、。3.2公司指定项目经理负责项目管理的组织、运行、考核、协调等工作。3.3项目经理职责3.3.1在技术、时间给定的情况下,利用组织现有资源生产出产品并实现项目目标。3.3.2以项目章程为基础、精心计划、合理分工、保证项目进度和目标的达成。3.3.3控制和指导项目日常工作,管理项目变更,并向上层主管及时汇报项目进展。3.3.4对项目可能发生的风险实施有效管理和控制,保证项目顺利实施。3.3.5负责项目团队内部的有效沟通。3.3.6获取外部资源,要与不同职能部门就项目工作进行协调。3.4项目工作人员职责3.4.1根据项目任务的需要可
3、分专职人员和兼职人员两类。专职人员工作是以项目任务为重点;兼职人员以本职能工作为主,项目任务需要时部分地参与项目工作。3.4.2以项目的特定任务为基础,完成项目经理指导的工作。3.4.3配合团队完成阶段性任务,保证团队有效沟通。3.5职能部门职责3.5.1项目组-----项目立项、开发与设计,样件分析和测量,文件归档与产品交付.3.5.2生产技术科-----工艺设计,工装夹具设计制作,作业标准建立、生产进度控制,制程问题分析。3.5.3质量管理科-----来料检验,成品管制。3.5.4物资供应科-----采购管理，物流控制。1.
4、项目运作流程4.1公司接到一个产品订单/合同时，由公司下达给项目组，项目组对产品订单/合同进行分析分类。4.1.1当产品订单为老产品时,可直接下达给生产技术科，由生产科按原运作程序作业，按质按量按期交货。4.1.2当产品订单为新产品时，根据客户的产品和货期的要求，召集各职能部门进行合同评审： 1)确定交付物、工期、费用； 2)拟定项目经理。在产品研制阶段，由技术部门人员担任项目经理；在产品生产阶段，由生产部门人员担任项目经理； 3）由项目经理根据合同要求，确定跨部门合作的项目成员，建立项目管理组织结构。 4.
5、1.3在产品研制阶段（项目立项—设计开发—样机制作与测试—交付生产），项目组：由技术科、质量科选派专人组成，其成立原因如下： 4.1.3.1设计人员不熟悉生产现场和工艺路线，由工艺人员参与指导协作。a、便于设计的产品能与实际的生产能力相匹配，能形成工业化生产；b、在设计过程中，工艺人员可协助样件制作，完成产品生产流程和作业标准书。 4.1.3.2 设计人员不了解相关产品的检验标准，由质检人员参与过程测试。a、结合生产情况，保证测试的全面性；b、将测试中发现的设计问题尽快反馈给设计人员作相应的改进；b、完成生产过程中的相应检验标
6、准和规范。 4.1.3.3 项目经理亦可安排一名设计工程师协助跟进此项目的开发进度，培训其相应的项目管理能力：与其它成员的沟通、协调能力，项目的进度控制，成本、工期的控制等，作为项目经理的储备人选。4.1.4 在产品生产阶段（试产—生产—周转交付客户），项目组：由技术科、质量科、物资供应科、生产车间组成，其成立原因如下：4.1.4.1 由参与设计的技术、质量人员对生产人员、服务人员进行工艺和操作培训。4.1.4.2 参与试生产的指导、调试、问题反馈，保证试产的顺利进行和一次合格率。4.1.4.3 由物资供应科的仓管
7、人员，及时与生产联系，保证生产物料的有效供应、产成品的周转及按期交付。4.1.4.4 如产品批量小，尽可能试产与生产同时进行，缩短生产过程中的停顿，保证交货期。4.1.4.5 如产品批量大，试产合格后，各职能部门按原运作程序作业即可。4.2 当企业同时接到多个新产品订单/合同时4.2.1在产品研制阶段，公司要组建多个项目组，根据合同要求和客户大小。 1)或指派研发经理为项目经理，逐个项目地攻克和交付。2)或指派相应设计工程师担任项目经理，带领各项目成员并行完成项目。 3)或指派其它职能部门人员担任项目经理，通过并行竞争
8、考核，挖掘更优秀或更具潜力项目经理人。 4.2.2在产品生产阶段，同上执行即可。1.项目业务流程5.1创建项目团队:根据项目任务、目标选定项目经理、团队成员;进行由经理人构建工作,确定团队工作的初始操作规程、如沟通、审批、文件记录工作等,树立管理风格、培养团队个
