物流信息管理经典案例ZARA

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1、物流信息系统经典案例ZARA：——反传统的极速响应ZARA哲学：以可承受的价格提供时尚2007全球十大富豪福布斯富豪榜前十名第一名：微软创始人比尔·盖茨净资产：560亿美元第二名：“股神”沃伦·巴菲特净资产：520亿美元第三名：墨西哥电信巨子卡洛斯·斯利姆净资产：490亿美元第四名：瑞典宜家创始人英瓦尔·坎普拉德家族净资产：330亿美元第五名：印度钢铁大王米塔尔净资产：320亿美元第六名：美国赌博业大亨阿德尔森净资产：265亿美元第七名：法国奢侈品行业老大贝尔纳德·阿尔诺净资产：260亿美元第八名：西班牙服装行业巨人阿曼西奥·奥尔特加净资产：240亿美元第九名：中国香港地产大亨李嘉诚

2、净资产：230亿美元第十名：加拿大传媒业巨头戴维·汤姆森家族净资产：220亿美元“没有脸孔的人”在报纸上最佳的曝光模式就是刊载你的出生、结婚以及死亡的小小简述。”1975年，学徒出身的阿曼西奥.奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。ZARA可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(FastFashion)模式。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把ZARA评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA视为研究未来制造业的典范。颠覆传统的供应链ZARA是一个服装行业的“异类

3、”。它在销售额已经达到46亿欧元的情况下，仍旧保持了非常快的响应速度，很多基本数据都足以让中国同行汗颜：ZARA实现了10～14天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；ZARA绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%~15%左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%；ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款；设计传送到工厂后,做出模型.计算机决定如何剪切最节省布料.布料被送往缝纫工厂ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次；ZARA的财务表现非常好，在GAP等美国服装巨头

4、几乎零增长利润的时候，ZARA的销售额保持了每年20%的增长速度。ZARA另一个让人称奇的地方在于，它的极速并不是因为顺应了传统的供应链优化策略，而是因为它颠覆了传统的思路，甚至与之完全相反。比如，同行们争先恐后地采取外包策略的时候，ZARA却几乎把一半的生产牢牢抓住不放；ZARA保持了大约30%的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包……缝纫完毕后送回工厂钉扣,熨烫,检验贴上不同国家的商标巨资设计一体化供应链为了实现这一策略，ZARA付出了不小的代价。首先是花巨资设计了

5、这一套一体化供应链；其次是必须承受比竞争对手高出大约15%的产品运作成本。在总部及生产基地西班牙，ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚至家庭作坊。而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝——ZARA把西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时新的布料准时送达终端厂，保证总体上的前导时间（指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）要求。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZAR

6、A品牌一骑绝尘。缩短供应链环节“短”是ZARA快速反应的另外一个基础。ZARA知道，如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到门店。ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的几率，也降低了库存成本。而对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少，但是ZARA通过对上游（布料生产以及印染）的控制使得整个供应能够快起来。ZARA的短还在于流程执行过程。ZARA10～14天对于终端的反应，包含了产品设计时间，如果按照规范的流程先后次序执行

7、，是无论如何也不可能完成的。而其之所以能够完成这个“不可能的任务”，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如，ZARA通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。个性化消费的基石ZARA的成功除了供应链的极速响应之外，最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠