王永庆如何企业化管理医院

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1、王永庆如何企业化管理医院Postedby阿凯@2008-09-27,18:23　　王永庆如何企业化管理医院？　　文/黄德海　　王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。　　台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆

2、处于世界领先地位。今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。　　在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。　　而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。　　那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？　　“企业化管理”。　　长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。其特

3、色主要集中在以下几方面：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。　　分科管理让效益1+1>2　　长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整

4、的专业直线幕僚组织。　　在医疗业务的管理方面，为使医院不致因规模日渐庞大而使效率有所降低，长庚医院还仿照企业的事业部形式设立科系制度，以符合产销一元化与责任经营原则，目的在于使各个科系能够实际配合本身的组织编制、诊疗程序、产品结构等需要，以便于全盘规划经营目标，统筹整体的诊疗、教学和研究作业。　　同时，长庚医院还实施“利润中心”制度，即将各科系以科别各自建构成一个单独计算损益的单位，并透过会计的管理分析报表，根据成本投入和产品收入来衡量各自的经营绩效，以追求经营管理的合理化。　　以心脏科的改革为例：1991年，王永庆下令把长庚医院心脏科一分为二，目的在于扩增规模且提

5、高效率。但计划刚一提出，即先后遭到来自医院内外的批评与反对。　　医院内部的反对理由是：拆分会伤及原有心脏科的完整性，还有可能导致每一科的临床案例减半，从而削弱学术研究的竞争力。外部的批评则认为：分科是长庚医院实施利润导向战略的结果，违背非营利性医院的医学伦理。考虑再三之后，王永庆并没有为外界非议所动，依然坚定推进分科改革。当年年底，原有的心脏科即被分为心脏一科和心脏二科。　　两个心脏专科在业务上各有侧重，服务方式也略有不同。比如，心脏二科决定采用团队模式来运作：住院病人每次轮流由两位主治医师带领研究员、住院医师来照顾。四位主治医师每月轮流一次，每次由一位资深主治医师

6、搭配另一位年轻主治医师。除科内进行改革以外，一些围绕心脏科设立的研究部门和功能科室也进行了类似调整。　　分科的成效在三个月之后便开始显现。1991年年底，心脏科的营业额只有3000多万新台币，三个月后便增加到4500万。10年后，两个心脏科的规模均超过了原有的一个心脏科，主治医师队伍各有13个人，整个心脏科的业务量比1991年增加了三倍，每个月都有上亿元新台币的收入。　　在外界看来，王永庆的做法是利润导向。但实际上，除了实现扩大规模和提高效率两个目的以外，王永庆坚持分科的原因是因为他敏锐地观察到：台湾的医生大多个性鲜明，特别是来自公立医院的医生因为多数采用“师徒制”

7、，即一个教授通常指导几个学生，因此一个专科创立后不久即出现多个“山头”，“门徒”之间老死不相往来。与其让他们在一个单位之内“派系相争”，不如分而治之：既化解矛盾，又形成竞争，充分调动并发挥了每一位主治医师的积极性。个人绩效制度：“三三三制”　　为实现经营目标，长庚医院全面实施个人绩效奖励制度。这一制度将医护人员的利益与医院的利益有效结合，使得医疗人员的报酬结构更加合理，并由此成功培养了员工的责任感，激发各级人员不断发掘问题、解决问题。　　在长庚医院，每一个专科是一个成本中心，其运行方式是独立经营。以心电图检查室为例：为了建立绩效制度，首先要检讨用人是否合理。王永