孙振耀的改变与坚持

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1、孙振耀的改变与坚持2010年09月09日14:09商业价值【大中小】 【打印】共有评论0条从一个成功的经理人，到一个成功的董事长，中间要经历多少改变？刘湘明｜文2010年6月30日，海辉软件(国际)集团公司在美国上市，成为首家在纳斯达克上市的中国外包服务企业。这一时刻，对于海辉软件董事长孙振耀来说，更有一些特别的含义。3年前他离任惠普全球副总裁、中国区总裁时，他对时任惠普CEO的马克·赫德说：“我希望有一天也像你一样，管理一个全球公司。”退休后，他也对身边的朋友多次谈起：“我一直是个解题者，这次我想成为出题的人。”在从惠普退休后的两年里，除了陪

2、伴家人和自己热衷的飞行训练外，孙振耀一直在为这个目标做准备。他向很多企业家朋友咨询，同时也担任一些公司的顾问和独立董事。“当初两年的时间最重要的是重新学习，变革自己，最终是思想的变革。过去20多年做职业经理人养成了一种习惯，并不适合真正经营企业。”在和朋友聊天、吃饭、喝茶的时候，他总是随手带一个大本，听到哪怕一句有意思的话，也要立刻记下来，生怕漏掉。孙振耀是个很适应变化的人，他在惠普的20多年里，总共换了10个职位，与19位不同的老板共事，经历过七八次重大的组织变革(包括分拆安捷伦和购并康柏)；中间还要加上全球和中国IT市场的大起大落，以及10

3、多年前中国惠普从一个国企向跨国公司脱胎换骨的蜕变。这还不包括职业早期，他从工程师向销售的转型。孙振耀深信南非前总统曼德拉的一句话：“与改变世界相比，改变自己最困难。”但是以往所有的变化，都不如这一次的变化来得艰难——因为没有外界的压力，因为对抗的是自己20多年形成的经理人思维。“做职业经理人是受业务目标和公司激励政策驱动的，是以市场份额作为评判标准的；但企业家不是目标驱动，而是机会驱动，他永远在寻找对企业有利的机会。第二个做企业家是愿景驱动，要把企业带到什么境界，决定了他的行为。第三，衡量企业家最终的标准，就是市值。这三个差别摆在一起，反差是很

4、大的。”在出任海辉执行董事长一年之后，孙振耀这样总结自己的心得。“最大的改变就是我的思维方式做了很大的调整，要学会‘困勉而行’。就是在困难的情况之下，你还要不断地勉励自己，鼓励自己往前走。职业经理人看到的是部分的资源，总会从自己部门的角度去思考，希望要到更多资源；而企业家看到的是全公司的资源，会看到很多不足的地方，所以要‘困勉而行’。就是说今天条件不成熟，那么你还是要从现有的条件里去做可以做的事情。你要认可现在的资源，要认可现在不是一流的公司，认可你比别人差距很大。你很多事情不满意，但是事情还要做。”“第二个变化，就是真要200%的努力。做企业

5、家没有上班休假，那种责任感和做职业经理人是不一样的。当年柳传志给我们做演讲，说你们惠普最大的问题是不能给员工事业心，我当时没听懂，现在懂了。第三个我觉得勇气深思很重要。过去做一个决策，上面层层Review，风险大家都分摊掉了，你就不会考虑很深入很全面。勇气、深思，这是两种思维模式，要比较有效地结合在一起。你做任何事情的决策，要想得很深。例如要花几千万美元买一家公司，海辉不是有几十亿美元让你花的，一下子几千万美元花出去，回报怎么样？可是你又不能没有勇气做决定。勇气深思是左脑和右脑的冲突，你必须自己找到一个很好的平衡点。最后一点，就是无怨无悔。做职

6、业经理人可以离职，可以和别人比待遇，做董事长不能。但能够按照自己的理念，去经营这家公司，像我们带孩子一样，一步一步地向你的目标靠近，我觉得这种满足感比什么回报都要多。”加入海辉后，他自己在改变，也希望给行业带来改变。目前，外包行业面临很多的挑战——例如对核心客户、核心员工的依赖性很高，面临着规模的扩张和人力成本上升的夹击，同时经济环境的变化对整个外包行业影响也很大。他一直希望能够用一些创新的方式去引导海辉，去降低分散这些风险，使自己具备一些创新的差异化竞争力。刚刚加入海辉的一段时间，孙振耀会对每个哪怕最简单的事情继续追问：为什么要这样做？可不可

7、以不这样做？“每一个行业都有基本的元素，如果你没有改变商业模式，这个基本元素就是一定要面临的问题。比如开一个餐厅，每天的鱼、原料，都是你每天要面对的。海辉这种外包服务基本就是人的操作。海辉成立14年来，每天所面对的也是人的问题。”以前在惠普，对员工的管理和培训是没有差异化的，但是孙振耀意识到，在海辉这样以人为基础的外包企业，这样行不通。海辉开始按照工作内容的不同，把员工分为3类人才——70%的员工，需要适当技能的培训就可以满足客户普通的需求；而10%的员工则需要很长的工作经验，例如对客户的管理和对项目的管理；第三类则是公司的管理层。在此基础上，

8、逐步清晰不同类别员工培养和发展的过程。对普通员工注重招聘和培训的效率和流程，这些所有外包公司都是大同小异，孙振耀认为海辉最大的差异化应该是在项目经理以