绩效管理总结分析new

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1、绩效管理总结与分析胡佳2011-10-23针对9月份各部门绩效考核的总结与分析组织目标分解工作单元职责绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统大流程图一、绩效目标/计划准备工作1

2、）了解本阶段公司的目标，清晰本部门需要承担的目标任务；2）结合部门架构和人员情况，对目标任务进行合理分工。目标任务分解，制定员工绩效考核KPI（关键考核指标）或工作任务以及考核标准。1）部门负责人完成对直接下级和关键岗位KPI的制定，并明确指标的考核标准2）辅导直接下属和关键岗位人员往下分解的方法和绩效标准制定计划，并提交《月度计划绩效考核表》，双方确认签字。我们存在的问题：1.不清楚部门目标任务，或对部门应该承担的阶段性目标任务不清晰；2.无法对部门目标按照绩效要求向下进行有效分解，或分解的不够彻底，导致员工对目

3、标的理解不一；3.未向下一级的管理人员传授目标管理等绩效管理技术。经理如何给部门设立目标第六步:列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第五步:列出实现目标需要的技能和授权第四步:为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第三步:检验目标是否与上司的目标一致第二步:制订符合SMART原则的目标第一步:正确理解公司整体的目标，并向下属传达沟通服从执行第七步:确定目标完成的日期绩效量化技术KPI提取（归纳）技术：能够量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。从职责描述中归纳1、从岗位说明书中描述的所需考核

4、的岗位职责相对应的文档、表格或行为。2、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大。3、描述考核项目的四个维度：质量、成本、时间、上级领导和客户的评价。从工作计划中归纳1、有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。2、归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作。职责描述是整体的，不够细致工作计划是局部的，不够宏观项目权重设置1、权重设置原则体现项目的重要程度根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高；突出业务重心导向；做到全面兼顾；体现

5、战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高。2、权重设置注意事项权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑公司的淡、旺季；权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。绩效考核指标标准设置1.目标管理的方法；2.SMART原则：Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的Do’sDon’ts1、使用精确的，描述性语言“一个月内完成100万的销售目标”“本月销售回款须达到50万”2、使用积极的动词“增加”

6、“取得”3、保证说明明确每两周递交一份员工培训计划4、使用简单，有意义的衡量标准本月市场考勤合格率需达到85%1、使用形容词/副词“加深对本部门制度、流程的了解”“接待客户需表现专业”2、使用被动的动词“了解”“熟悉”3、使用长篇泛泛而谈的话语“在团队中增加对客户满意度的意识”4、使用复杂、模糊的衡量标准本月市场考勤合格率需达到优良的标准补充说明：绩效指标/计划的调整绩效计划的调整是绩效考核执行中的必要环节，岗位内容的变化、绩效目标实现程度的统计结果都要对绩效计划进行必要的调整。每月各部门人员的《月度计划考核表》制

7、定后，本人必须签字确认，并备份给上级领导处。二、绩效实施与管理√两点很重要：1.关键事件的记录或说明；2.考核数据的有效记录和及时传递。我们存在的问题：关键事件记录/说明几乎没有；考核数据的全面性、准确性、及时性较低。绩效考核中的职责分工总经办开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用各部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向总经办提供反馈为什么要有关键事件记录/说明？关键事件其实就是对下属员工工作过程、结果的

8、一种跟进和关注；对员工来讲，就是对工作成果的一种总结和反馈。为什么需要即时反馈？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=？？？做+坏-=？？？不做-好+=？？？不做-坏-=？？？做+无反应0=？？？不做-无反应0=？？？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃