组织结构调整框架建议

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1、E.组织结构调整框架建议PEK-4303-04965-02-I在组织结构模块中，罗兰•贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要职能设置以及公司激励机制原则提出建议组织结构模块的主要目标适应总公司发展战略的要求，为五矿总公司设计整体的组织框架管理模式的选择核心功能的界定和划分(责权利分明)主要部门设置和功能定义适应战略实施要求所应做的调整给出组织结构调整的过渡方案实施时应设立的部门/小组实施过程安排为总部设定激励机制原则PEK-4303-04965-02-IE.1.五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设

2、置PEK-4303-04965-02-I五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构五矿集团现有的组织结构图描述总裁/副总裁总裁办公室人事部企划部财务部党委办公室工会纪检监察部审计部海外部法律事务部资产管理部信息中心培训中心基建部离退休干部部二级子公司京外二级公司海外二级公司五矿是一个由庞大独立公司组成的大型集团各二级子公司之间基本独立运作，协同很少集团总部的职能部门过于繁杂，加以整合可以精简机构，提高效率股份公司二级子公司共计8个子公司3个投资项目17个6个24个PEK-4303-04965-02-I管理人员的比

3、例太高员工结构比较~1000人~1000人~1342人~14000人员工总数总部员工与员工总数的比例捷成洋行五矿集团三菱商社PEK-4303-04965-02-I高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心苗耕书总裁人事部、财务部周中枢副总党务五金制品科贸公司贝钢公司分管出口工作张学武副总总裁办企划部资产管理中心审计部五矿发展大鹏证券厦门钨业分管进口工作黄天文副总房地产后勤贵稀公司信息中心物业公司基建部广展公司实业公司俞晓总经济师京外企业(贸易分支机构)发展战略接收企业林锡忠副总财务部海外部国际有色投资部金盛外贸

4、租赁财务公司第一太平洋银行高福来副总进口工作股份公司常务副总职能交叉PEK-4303-04965-02-I五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一松散型控制/指令性计划仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合力整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的控制和监督手段信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础

5、也将越来越不牢固信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应五矿现有组织结构的三个层次评价战略层(总公司)职能层(二级公司领导层)操作层(业务部门)扭曲的信息反馈PEK-4303-04965-02-I调研过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的“大企业病”，且已接近“失控”调查显示：85%的内部员工认为公司目前存在严重的内部控制和监督问题“人治而非法治”“目前的激励机制不能调动员工的积极性，干多干少区别不大”“人在位子上的时间一切都好，人一调离，就发现很大的窟窿，且越捅越大”“一个报告上报了半年，

6、甚至一年以后才会有反应，市场机会都丧失了”“行政人员与业务人员的比例是1:1”支持“近年来人才流失严重，去年走了39人，其中大部分是骨干”五矿内部员工的反映PEK-4303-04965-02-I这种状况如果没有改变，将带来严重的后果战略层职能层存在的问题后果缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准确)缺乏有效的管理和控制手段错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道整个集团陷入“失控”状态层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副总经理)机构重复设置没有良好的业务驾驭手段增

7、加战略层的管理复杂度管理费用上升，失去竞争力业务“失控”以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱”操作运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操作业务员很容易借助公司的资产为自己牟利--国有资产流失效率低下、资源浪费、竞争力丧失操作层组织层次PEK-4303-04965-02-I罗兰•贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构合并相关业务单元，形成战略业务单元(事业部)充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构加强投资项目管理，设立集团投资

8、管理部1234PEK-4303-04965-02-I罗兰•贝格认为形成五大战略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择五矿总公司决策委员会战略业务单元(SBU)钢铁及相关产品的贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨1)等五矿发展国际有色电子商务门户网站投标业务国际有色和投标五金网站saveway钢铁交易平台五矿腾龙软件开发教育网络...五