海底捞的员工为何这么棒

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1、海底捞的员工为何这么棒？薛喜“海底捞”火了，火成了“海底捞”现象，尤其是餐饮业的近邻——酒店行业，最近正在忍受着“员工招不来，留不住”的痛苦煎熬，因此，我们非常迫切地想研究并借鉴“海底捞”在人力资源管理方面的经验。据了解，“海底捞”给员工的待遇并不是特别高，但是为什么他们如此钟情自己的岗位？在“海底捞”，员工的年流动率大约是10﹪，远低于一般餐饮业28.6﹪的平均流动率。那么“海底捞”到底有哪些经营诀窍呢？“海底捞”董事长张勇说：“餐饮行业门槛极低，新员工看一下就会了80﹪，无需太多培训。他们为什么不能做到贴心地为顾客服务呢？这不是培训的问题，而是管理问题。”大事不管管小事“海底捞”北

2、京和上海大区的总经理袁华强（管着十五个分店，还负责整个“海底捞”的运营和市场开拓）这样介绍“海底捞”董事长张勇：“按理说，开新店的事他应该签字批准才对，因为合同一签就是十年，房租至少两千万元，装修也得一千万元，这三千元可是看得见的现金啊，但是，他从来不管，我只需要向他报告谈判结果就可以。公司会议更不用说，他几乎不参加。”张勇则是如此回答。“用人不疑，疑人不用，我充分相信他们。他们谈不下来的合同，我也谈不下来。”在“海底捞”，权力并非集中在张勇手上，而是分散在管理层中，甚至普通员工也有相当大的权力。一个普通的服务员有权给老客户免费送上一盘菜或者果盘，可以给不满意的顾客打折乃至免单。但是权

3、力不能滥用。每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都要记录在案。一旦发现被滥用，这些权力就会被取消。张勇却对很多小事“斤斤计较”。一次，他在四川总部的工厂里转，无意中看到一位员工手中的篮球是破损的，于是他就告诉采购人员去买一个新的。十多天后，他发现那个篮球没有换，又去催促采购。又过了一周篮球还是那个篮球，这回，看似温文尔雅的张勇火了。他立刻把事情的经过写成文字，通报给所有的管理层成员，让他们反思，并提出三个问题：这个事为什么会发生？采购人员的执行力体现在哪里？应该如何处理这件事情？他们就此事件开了一个电话会议，提出处理意见。袁华强说：“他不会处理采购人员或者经理，肯定是我们的财

4、务总监要受处分，他只处罚我们几个。”这是一个看似很小的事情，但张勇能从中联想到员工执行力在下滑。“在他心里，员工执行力比那三千万元还重要。”给员工希望员工都称张勇为“张大哥”。他对员工很好。在20世纪90年代，大堂经理和店长以上干部的父母，每个月都会收到两三百元钱，现在涨到四五百元了。“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我的这个钱就相当于给他们父母买保险了。如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱。所以，不用我去骂他们，他们干不好，他们的父母就会骂他们。”张勇的草根智慧让人绝倒。但是，大病和孩子的教育问题始终困扰着张勇。于是，张勇规定，只要是“海底捞”员工的直接亲属，如果无钱

5、治病，“海底捞”公司就会负责到底。一位女员工的公公在工地上腿被砸断了，工头逃之夭夭，“海底捞”掏钱将那为员工的公公治愈。此外，“海底捞”还在四川简阳投资千万元，建立一所学校——9999通才学校，让“海底捞”员工的孩子免费上学。店长及以上级别的高管，公司可以帮忙把小孩送到北京上学。为了提高员工对工作的认同感和自豪感，“海底捞”的管理团队煞费苦心。“海底捞”规定：必须给所有员工租住配有空调的两居室、三居室，不能是地下室，而且距离店铺的路程步行不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间。夫妻俩都在“海底捞”的，还必须考虑让他们单独住一个房间。袁华强说：“我们一个门店，仅员工住宿的费用，一

6、年就花掉50万元。”但是，更吸引员工的还是“海底捞”的晋升制度。“我们让新的员工进来后能看到希望，他努力做好的话，三个月就能升为领班。这以后，可以升为值班经理、大堂经理乃至大区经理。”他自己就是很好的例子。袁华强1999年底来到“海底捞”，先是刷碗，后是传菜，又做过门迎，服务员，领班，会计，公司几乎所有的职位，他都做过。去年，袁华强以1.6万/平方米的价格在北京买了一套房子。这就是张勇所说的：“我希望利用这个平台，让兄弟们用双手改变命运。”袁华强说：“‘海底捞’的成功之处就在于，让5000名员工相信，在我身上发生的变化，在他们身上也能发生。”不过，这样的福利和员工激励制度，让“海底捞”

7、的利润率缩水很多。张勇说：“我不在意挣多少钱，我的目标只有三个：第一是创造一个公平公正的工作环境，第二是让跟我干的兄弟们能用双手改变命运，第三个目标才是把‘海底捞’开遍全国。”大家做主人“海底捞”火了，很多企业前来学习，其中不乏百盛中国这样的餐饮巨头。包括德鲁克高层管理论坛、联想集团年会等，也邀请张勇去演讲。但是很多餐饮企业纳闷，他们给员工的钱比“海底捞”多，员工还是不愿意留下。张勇这样说：“是他们的定位错了，他们的目标是赚多少钱，员工都是给我