安踏的经营理念

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1、】中国公司能够在中国市场做到多好？这个看似荒诞的问题在体育用品市场被一再提出。李宁曾经努力过，这家中国品牌在本土市场曾一度超越耐克和阿迪达斯，至今仍然保持着中国市场占有率前三的位置。如今，轮到安踏。    这家由创业者白手起家的公司，刚刚宣布其2009年净利润增长近4成，达到12.5亿人民币。除了亮丽的业绩外，这家公司的领导者正试图通过一系列努力如上市、大批挖人、疯狂赞助赛事、签约明星等，希望能够让这家公司从根本上发生改变：在自己专注的领域，用三到四年的时间成为中国本土品牌的第一。    变化按天计算    一位安踏员工骄傲地说，我们现在是什么情况？突然发现专业咨

2、询公司给我们制定的五年战略已经跟不上了，第二年的战略现在就拿来用，五年后的战略第二年就要拿来用。    他刚进入安踏一年半，所在的部门新入职员就多了十几个，人数翻了倍。这些新进入者多数是从2008年上市后开始聚拢到安踏，他们大多有光鲜的履历，或来自于对手、或者来自其他在管理、营销上值得称道的公司。耐克中国区一位中层曾在非官方场合下抱怨，公司负责某项营销活动的整个团队都被安踏挖走，甚至包括几名刚入职的大学生。能够让一名经过层层面试、最终进入耐克的大学生舍弃一流跨国公司而进入一家民营企业，可见诱惑非常。    对于郑捷来说，诱惑远比物质来得深远。2008年奥运会之后，

3、他正式加盟安踏成为这家公司的执行副总裁。之前，他的职业生涯都在大型外企度过，包括像宝洁、阿迪达斯这样的营销大佬，加入安踏一年前，他刚刚被提拔为锐步中国区总经理。来到安踏，他拥有前所未有的权力——操盘品牌的全局。    丁世忠希望郑捷为安踏带来的改变是，用他所擅长的先进国际化经验改造企业管理模式；提升整个团队的素质和工作能力；建立能与世界一流体育用品公司匹敌的营销体系。    2009年，迁址后第一年，安踏最大的变化是从晋江到厦门，营销体系与工厂彻底分割开来，整个公司的营销体系就此建立。    原先的情况比较糟糕：品牌、商品、销售三大块基本是分割的，商品闭着眼睛设计

4、，品牌的推广无法控制工厂的生产线和卖场的陈列。就在过去这一年中，这种情况得到很大改变。以当下为例，安踏已经设计好2011年第二季度品牌大的营销方向，在这个框架下生产环节也开始以此为主题做一些品类，销售方面开始考虑应该怎么样去陈列。这样的预见性周期保持在12个月到16个月之间。而在这之前，各个环节只能提前两个月才知道应该去做什么事情。    在这一系列的变化中，郑捷给予丁世忠这样的评价：他是一个主导者，如果他自己不改变，别人无法改变这个企业。    据说，一次开会，丁世忠提出一个观点，有人毫不顾忌地站起来反驳：“丁总，我觉得不是这样。原因是一……二……三……”丁世忠

5、安静地听完发言，最后，还赞成了这位反对者的意见。目前，职业经理数量在安踏管理团队中已经占据了70％—80％，而流动率仅为2％左右。 能有多快？    在刚刚结束的温哥华冬奥会上，女子短道速滑成绩突出。周洋、王濛们兴奋地站上冬奥会的领奖台，左胸国旗、右胸“安踏”。包括这件领奖服在内的奥运装备，也已经在安踏大部分门店陈列。之前，这种情形很难发生，用郑捷的话来说，“经常是在空中做广告，在地上看不到”。如今，多少有了联动。    但是当周洋、王濛第一个冲到终点，将国旗举过头顶时，右胸的位置却清楚地留给了耐克。这届冬奥会决定，将颁奖环节与比赛分开。这被一些体育界人士所诟病，

6、认为安踏的奥运营销缺乏产品体系中最核心的产品——人们是希望像这些运动员一样去运动、比赛，而非领奖。    不过郑捷相信一则体育界营销原理：体育品牌的高度跟其体育资源的位置呈完全正比。这则原理阿迪、耐克证明过，李宁也证明过。李宁在1992年开始为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助中国奥运代表团的中国体育用品企业，结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的尴尬历史。在2008年奥运会上李宁又成功点了一把火。所以，安踏认为冬奥会一战取得了初步的胜利。整个安踏董事会也认为这是一件非常正确的事情，与国家荣誉和五环紧密地联合在一起，让安踏的美誉度到达前所未有的高

7、度。    对于安踏,一个更加具体的目标是，2013年，成为本土体育品牌的第一名，无论是在市场占有率上还是在美誉度上。安踏甚至已经计算出那时可能达到的销售额，并在所需生产、管理的规模扩大上开始投入。这些评估出来的数据，也最终决定了2008年9月10日在中国奥委会合作伙伴标书价格那一栏里，丁世忠填上的那个高位数。这个数字以及此前的努力帮助安踏最终得偿所愿，成为2009-2012年中国奥委会合作伙伴。公开的说法是，这次赞助费不会低于2008年奥运会TOP级的赞助门槛。联想成为2008年奥运会TOP级赞助商付出的代价是6500万美元。有人测算，安踏拿下这一标的付出更高。

8、之后在公开