施炜博士经销商的战略转型和管理提升

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1、经销商的战略转型和管理提升施炜2008年12月第一部分如何判断我国未来的经济形势21．中国经济发展的3驾马车出口（外向型经济）投资——政府投资——企业投资消费（内需）32．中国经济超速发展的制约因素石油、铁矿石等资源限制土地、劳动力成本限制环境限制主导产业（房地产业）成长限制43．中国经济持续增长的内在动力工业化、城市化尚未完成；基础设施建设方兴未艾内部巨大差异和内部需求国际经济中的重新定位和进口替代的高级化5人口优势、教育优势和文化优势新兴产业崛起以及新的技术进步中的跨越式发展体制变革和结构调整东亚、东南亚地区经济一体化64．未来的经济走向从世界经济角度看，将进行长周期调整从

2、我国经济看，将会持续较快增长，但速度会适度慢下来；过剩产能的消化需待以时日7我国经济增长方式将发生变化：技术驱动、内涵式发展我国经济结构将进行较长时期的调整：第三产业；高科技产业；城乡统筹；东西部发展85．本行业的特征2009年各类需求有所减少；2010年起有所恢复竞争更加激烈，行业整合加剧新的竞争规则将会出现；行业创新面临契机——细分化——高端化——整体化96．建陶产品渠道演变零售内涵丰富：展示、体验、设计综合化零售连锁化经销商整合与联盟知识型、技术型、方案型经销商成长107．鹰牌经销商的战略调整从做交易到做服务（做关系）从卖产品到卖方案（卖功能）从盈利目标到客户资源目标从市

3、场随机到市场可控从粗放到精细（加大管理含量）11第二部分严峻环境下的竞争优势121．竞争优势的含义和定位竞争优势：超越竞争对手超越的标志：为顾客持续、稳定地提供和创造价值13价值定位：顾客需求和差异于竞争对手的双重考虑——产品差异性价值：功能，审美；技术含量和文化含量——变化和创新速度——性价比——服务142．价值创造体系价值驱动因素价值驱动因素驱动因素驱动因素驱动因素驱动因素驱动因素第一层次第二层次15价值创造过程：价值链——价值链组合——价值链运营：提高运营效率外部价值链之上游内部价值外部价值链之下游16价值支撑——能力是价值的来源价值能力17——能力的构成企业治理结构、组

4、织架构、流程及管理制度资源条件企业家素质183．经销商工程装修经营模式下取得竞争优势的思路理解客户需求；建立客户档案参与、帮助客户设计融入客户运行流程；提供解决方案；与客户运行精准对接；全程服务19施工高质量发展与客户的关系：从交易型到伙伴型（从“领结”到“钻石”）20形成与客户关系深化的策略框架组织个人理性感性服务、沟通形态对象214．经销商零售经营模式下取得竞争优势的思路店面管理——店址选择：将经验沉淀为店址选择的评估体系。如商圈的潜在客户；店址辐射半径等——空间结构：店面内部的功能分区和节奏；提高空间使用效率22——店面风格：装修的特色和亲和、互动的“店——人”关系。——

5、店面“软”要素管理：照明、卫生等“软”环境要素管理23服务管理——确定顾客的服务期望，超越期望，并控制资源——建立服务品牌，提出服务主张——设计并训练服务人员的行为规范，设计“关键时刻”和“真实的瞬间”24——给一线服务人员一定授权，快速回应顾客——为顾客提供整体解决方案25顾客资源管理——逐步建立顾客档案，并对其进行A、B、C分类，以明确重点顾客——鼓励重复购买，导入积分制，对老顾客优惠——运用直接接触手段，持续与顾客沟通——对重点顾客提供个性化，差异化的服务——借助“顾客关系管理”系统，使顾客关系管理持久、规范26零售商广告、促销管理——零售商的“概念”定位：在顾客心中的位

6、置——媒体的有机组合：直接的，间接的途径——现场的促销：实惠型，联谊型，咨询型，激活型，服务型27第三部分经销商的管理提升281．经销商的人力资源管理人才的选用——开拓人才招聘的途径：明确从哪里去招人——明确对人的评价标准：有些是“硬”性的，如任职资格；有些是“软”性的，如素质和能力。“知人”是管理者的最主要的素质——确定人员晋升的机制和程序：如竞聘上岗，公开推选等，通过程序保证人才脱颖而出29员工的考核——考核关系：以纵向的垂直考核（上级对下级）为主——考核指标：各个职（岗）位的关键业绩指标和主要工作任务——考核标准：考核前确定指标的要求（目标），考核期末将结果与要求进行对比

7、30——考核结果：结果包括优、良、中等多个等级，评价结果与员工的收入、晋升挂钩——考核申诉：员工认为结果不公，可以向公司申诉机构提出申诉。若经调查确实考核不准确，可以改变原来的评价等级；相应地考核人承担责任31员工的激励——运用多种手段激励员工：收入，机会，培训等——确定不同类员工的收入结构——对不同类型的员工确定相互对应又相对独立的基本工资跑道；关键是起点值与终点值，等级个数及差距32——对不同类型的员工，确定奖金来源以及奖金确定方式——确定员工的未来收入：如延期支付、期权等33基层中层高